Brasil

por Guilherme Felitti

Você já leu a Bíblia? Eu ainda não. Independentemente da sua religião e das barbaridades que muitos religiosos tenham cometido — e continuem cometendo — em seu nome, é inegável o impacto que o livro ainda tem na nossa vida. Se você for à Itália, por exemplo, e visitar os museus de Florença, Roma e do Vaticano, é sempre bom ter em mente que os maiores mecenas de artistas como Michelangelo Buonarotti, Leonardo da Vinci, Rafael Sanzio e Caravaggio foi a Igreja Católica e que os temas das obras de arte eram, majoritariamente, histórias bíblicas.

Alguns deles, inclusive, eram contratados exclusivamente por papas ou pelo Vaticano. Rafael, por exemplo, dedicou quase a carreira toda para dois papas, Júlio II e o Leão X, e Michelangelo foi perseguido até o fim da vida por ter recebido uma encomenda também do Júlio II e não ter entregue as estátuas do seu túmulo.

Essa é uma história que mostra o tamanho da megalomania eclesiástica da época: Júlio II queria um túmulo com 40 estátuas de mármore numa estrutura de 7 metros de altura dentro da Basílica de São Pedro. O trabalho seria tão gigante que, antes de instalar o túmulo, foi preciso reformar as estruturas da igreja, que sucumbiria caso o projeto original com toneladas de estátuas fosse instalado. Júlio II morreu, Michelangelo entregou algumas das dezenas de estátuas e seus herdeiros perseguiram o artista até que os dois lados concordaram em um túmulo bem mais modesto, fora da Basílica. Júlio II está até hoje enterrado na igreja de San Pietro in Vincoli e hordas de turistas vão até lá não pelo legado do seu papado, mas pelo Moisés de mármore que Michelangelo esculpiu. Enfim.

Muitas das histórias que contamos ou ouvimos são baseadas em situações e arquétipos de personagens bíblicos. Independentemente da sua religião, são histórias e paráfrases que a gente repete diariamente, sem se dar conta. Por exemplo: quando queremos contar a história de alguém brigando contra outro claramente mais poderoso, vêm à mente a história de Davi e Golias.

Você, provavelmente, já a repetiu em algum momento da vida, talvez sem saber exatamente como se desenrolou a história por trás do ditado. Foi assim: os israelitas estavam numa luta sangrenta contra os filisteus. Um dia, o maior soldado dos filisteus, um gigante chamado Golias, confrontou o líder dos israelitas e exigiu uma luta um a um com qualquer guerreiro inimigo. Nenhum soldado israelita tinha coragem para tanto — dependendo de qual manuscrito você lê, a altura do Golias varia entre 2 e 3 metros. O único sujeito que se prontificou foi um pastor franzino chamado Davi, que estava no campo de batalha para levar comida aos seus irmãos soldados. O rei dos israelitas percebeu que as chances não eram grandes, mas mesmo assim topou e tentou emprestar seu elmo, seu escudo, sua espada e sua armadura para Davi, mas a diferença de tamanho entre ambos era tão grande que tudo caía no chão. Davi resolveu encarar Golias com a sua própria roupa de pastor e, antes da batalha, passou num riacho perto e selecionou cinco pedras redondas submersas.

No dia da batalha, os filisteus riram com aquela figura magricela em frente ao gigante. Antes que Golias sacasse sua espada, Davi pegou uma das pedras recolhidas no riacho, colocou em seu fundíbulo (uma arma que parece um estilingue giratório) e mirou no oponente. A pedra atingiu Golias na cara. Ele caiu no chão desacordado. Davi andou até ele, sacou sua espada e lhe cortou a cabeça, o que fez com que as tropas inimigas fugissem desesperadas. A história é um dos temas mais populares na arte, junto com a Pietá e o nascimento de Cristo. Você certamente já ouviu falar do Davi do Michelângelo, uma estátua de mármore com mais de cinco metros de altura retratando Davi completamente pelado, olhando para Golias momentos antes da luta com seu fundíbulo apoiado no ombro.

Pois bem. Neste exato momento, há uma briga do nível Davi e Golias rolando no mercado de tecnologia no Brasil que envolve os bancos. Você, meio apressado, vai falar: “Ah, Guilherme, falar das fintechs agora? Que novidade tem isso?” No que eu vou concordar 100% com você. Essa pauta seria excelente se estivéssemos em 2015, quando havia um futuro brilhante para o Parque Olímpico do Rio de Janeiro e “milícia” era uma palavra que mais relacionada a bairros pobres do Rio de Janeiro que ao Palácio do Planalto. O Tecnocracia de hoje não vai falar sobre fintechs. Quer dizer, não das fintechs que você está acostumado a ouvir falar em pautas do tipo. A briga realmente interessante rolando no mercado de tecnologia no Brasil tá em outra área. O Tecnocracia de hoje vai falar sobre o mercado de adquirência. Traduzindo: maquininhas de cartão.

As origens do duopólio

Nos últimos três anos, o que parecia um duopólio tranquilo de empresas controladas pelos dois maiores grupos bancários no Brasil de um setor bilionário que cresce anualmente a taxas de dois dígitos, mesmo com crise, virou uma guerra aberta, com dois players novos vindos (quase) de fora do setor bancário. A forma como Stone e UOL invadiram a festa de Rede e Cielo vai ser estudada em livros de história econômica do Brasil. Principalmente por que ambos não são ameaças potenciais; eles são realidade, com valor de mercado na casas dos bilhões de dólares e capital aberto na bolsa norte-americana. Ambos mudaram a maneira como o mercado opera e pressionaram os líderes.

É a história clássica de disrupção que você lê nos livros: o líder folgado e um pouco arrogante está deitado em berço esplêndido até que aparecem duas ou três novas empresas com uma nova abordagem. Inicialmente, o líder as desprezam dada a diferença de tamanho. Eventualmente, as novatas conseguem impactar o grande a ponto de fazê-lo rever sua estratégia para perder só os anéis, não os dedos. O que a gente tem visto nos últimos meses são os dois grupos bancários usando seu tamanho para tentar responder a dois desafiantes. Pior: a rachadura na armadura dos líderes incentivou outros bancos enormes, até então convencidos de que não valia mergulhar ali, a pularem de cabeça na disputa.

Para entender melhor a briga, como é padrão no Tecnocracia, vamos dar dois passinhos para trás. Primeiro, a gente vai entender quem são os Golias.

Como toda economia capitalista no mundo, a brasileira se apóia nos bancos. O mercado bancário no Brasil é extremamente concentrado: cinco bancos concentram mais de 80% dos ativos totais. Na categoria, o Brasil só perde para a Holanda, onde há quase 90% de concentração bancária. O Nexo tem um ótimo conteúdo comparando muitos países do mundo. O que são esses ativos? Basicamente, dinheiro. Os bancos oferecem uma série de serviços financeiros e o estudo do Banco Central que mede essa concentração avalia a participação de todos os bancos em categorias de serviço, como, por exemplo, crédito para pessoas físicas, jurídicas e rural, contas correntes, investimentos, emissão de cartões, seguro, financiamento, título de capitalização… A lista é enorme.

Os cinco bancos que dominam o mercado brasileiro são três privados (sendo que dois deles são nacionais) e dois públicos. Em ordem de total de ativos: Itaú Unibanco, Banco do Brasil, Bradesco, Caixa Econômica Federal e Santander. Neste Tecnocracia, a gente vai se concentrar nos bancos privados, já que os públicos têm um incentivo do governo para atingirem esse tamanho todo. Se o Banco do Brasil quebra, por exemplo, isso quer dizer também que a União quebrou. Você teria problemas mais sérios que o destino da sua previdência que está guardada lá.

Isso quer dizer que a gente vai falar dos dois maiores bancos privados do Brasil: Itaú e Bradesco.

Ambos tomaram esse tamanho todo com uma mistura entre aquisições de rivais e quebras de bancos menores, o que significa que o problema da concentração bancária vem piorando com os anos. Se você viveu na década de 1980, deve se lembrar de alguns outros bancos que hoje não existem mais. Por exemplo, o Ayrton Senna era obrigado por contrato a usar um boné azul de um banco mineiro chamado Nacional quando fosse dar entrevistas. Algumas das cenas mais clássicas do piloto mostram ele com o famoso bonezinho. Na década de 1990 também fez sucesso um comercial do Bamerindus com um jingle insuportavelmente chiclete (e eu agora estou com esta maldita música tocando em looping na cabeça). Se você já ouviu um tio cantar que “o tempo passa, o tempo voa”, mas alguma coisa continua numa boa, agora você sabe de onde vem. Bamerindus e Nacional quebraram.

A economia brasileira, principalmente antes do Plano Real, era instável o suficiente (e os donos de alguns bancos irresponsáveis em igual medida) para tornar a administração de um banco difícil. É, eu sei. Não era toda operação nacional de bancos estrangeiros ou banqueiros nacionais que conseguiam singrar estas águas. Como conheciam o mercado brasileiro, não se arriscaram em negócios com alto risco e tiveram o mínimo de administração, Itaú e Bradesco não só sobreviveram, mas foram englobando todos os outros. Lembra do Nacional? O Banco Central negociou a compra da massa falida pelo Unibanco. O melhor exemplo de concentração, porém, aconteceu há pouco mais de dez anos, quando o próprio Unibanco e o Itaú se uniram. As conversas sobre uma possível fusão aconteciam desde a virada do século, mas só foram concretizados após a crise econômica de 2008, quando o Unibanco estava numa posição delicada de liquidez. Juntos, se tornaram o maior banco do hemisfério sul do planeta.

A concentração bancária significa que, historicamente, toda introdução de tecnologia para pagamentos no Brasil dependeu da anuência dos grandes bancos. Na década de 1990, a principal tecnologia de pagamento que tínhamos eram folhas de papel onde você escrevia o valor e firmava com sua assinatura. Os cheques eram uma forma fácil de transacionar grandes quantias de dinheiro sem precisar de malas (alô, Geddel!), mas eram também uma mídia que convidava à fraude. Bastava uma assinatura falsificada para roubar um bom dinheiro de alguma conta. Em 1999, por exemplo, 62% das transações financeiras no Brasil eram feitas por cheque.

Até que chegaram os cartões. Os bancos, muito interessados em diminuir as perdas com fraudes (afinal, quem acaba pagando a conta é o próprio banco), resolveram investir em cartões. A lentidão do começo era consequência do processo analógico. Tudo era mecânico, não eletrônico. Os primeiros cartões, sempre de crédito, precisavam de um equipamento, apelidado de reco-reco, que imprimia os dados do clientes em uma folha carbono. Por isso que os cartões mais antigos tinham os dados da conta e o nome do dono em alto relevo. O varejo mandava a cópia de carbono para o banco, que realizava a operação financeira. Vantagens sobre o cheque? Não muitas, na verdade. As fraudes continuavam.

O cartão como método de pagamento já existia no Brasil desde 1954, mas faltava uma peça até ele ganhar massa crítica: a rede eletrônica de pagamento. Ainda nos anos 1990, começaram a aparecer as primeiras. Os bancos, àquela altura, tinham passado por um processo de informatização pesada na década de 1980. Com a rede fazendo a comunicação em tempo real da transação entre o varejo e o banco, não havia mais motivos para ter reco-reco ou office boy correndo a cidade para levar comprovante de carbono de cima para baixo. O potencial de fraude era tão menor que os bancos resolveram jogar seu peso nesta transição.

Aqui vale um esclarecimento. Quem não cobre (ou cobria, no meu caso) economia pode achar que banco só serve para ter conta, sacar dinheiro e reclamar na hora de ligar para o SAC para habilitar ou cancelar um cartão novo. Os serviços B2C, digamos assim, são só a ponta do iceberg. O Itaú e o Bradesco são grupos enormes que controlam outros tantos negócios com relação indireta com o saque que você faz toda semana para pagar sua balada. Entre 1995 e 1996, quando estava claro que o futuro dos pagamentos era o cartão, os dois bancos, ainda aliados a outros bancos, fundaram as duas empresas líderes no setor até hoje. De um lado, o Itaú, junto com o Citibank, o Unibanco (antes da fusão, lembre-se disto) e a bandeira Mastercard criaram a Redecard, que viraria Rede; do outro, Bradesco, Banco do Brasil, Banco Nacional, Banco Real e Visa criaram a Visanet, que viraria Cielo. Parece festa de adolescente: o grupo de meninas de um lado, o grupo de meninos de outro, ambos se entreolhando, todo mundo parado no lugar¹. Nos dois grupos, Itaú e Bradesco assimilaram todos seus sócios (com exceção das bandeiras de cartão e do Banco do Brasil, sócio do Bradesco no grupo Elo) e viraram os donos de fato de Cielo e Rede.

A partir de 1996, o mercado de cartões começou a crescer como um cavalo. Em 2000, as compras usando cartões de crédito e débito atingiram R$ 59 bilhões. Uma década depois, o valor das transações cresceu quase dez vezes. Em 2018, foi R$ 1,3 trilhão, mais de 20 vezes de aumento em relação a 2000, segundo os dados consolidados da Associação Brasileira das Empresas de Cartões de Crédito e Serviços (ABECS). Nada indica que esse número vá diminuir nos próximos anos, já que cerca de 50 milhões de brasileiros ainda não têm uma conta bancária, segundo o Banco Central (quinta página do estudo). Mesmo os que têm um cartão ainda não o usa constantemente. E estima-se que quase metade de todas as compras no Brasil são feitas em dinheiro.

Durante os primeiros 15 anos deste mercado, Cielo e Rede surfaram essa onda praticamente sozinhos. Como faziam parte de uma estrutura muito maior, todos os fatores necessários para ganhar o jogo estavam postos. Os bancos que as apoiam têm milhares de agências e milhões de clientes pelo Brasil, emitem os cartões e têm dinheiro de sobra para oferecer o financiamento por trás do parcelamento. O segredo do jogo de adquirência é capilaridade, a capacidade de atingir não só a rede enorme de mercados, mas até o boteco de esquina na cidadezinha do interior. O dono deste boteco precisa ter uma conta no banco e é bem provável que ele seja cliente de um dos dois maiores bancos. Com as dezenas de milhões de clientes dos seus donos e sem qualquer concorrência séria, a Cielo e a Rede nadaram de braçada. Houve, sim, um rival: a GetNet, que acabou comprada pelo Santander em 2014 por R$ 1,1 bilhão. Mas a GetNet estava longe de ser uma ameaça.

No ápice da dominação, Cielo e Rede tinham mais de 90% de um mercado bilionário crescendo a ritmo acelerado. Como quase sempre acontece com quem domina um setor por tempo demais, a liderança começou a soar como uma garantia. Um dos fundadores da Intel, um húngaro chamado Andy Groove, cunhou uma frase que, anos depois da sua morte, seus sucessores parecem não ter entendido totalmente: “só os paranóicos sobrevivem”. O que poderia dar de errado para Cielo e Rede?

Os Davis

Entram os Davis. O primeiro deles você conhece muito bem. O UOL nasceu antes do estouro da bolha de 2000 como uma iniciativa do jornal Folha de S.Paulo para tentar se adaptar àquela mídia nascente chamada internet. Com a Folha e, posteriormente, as revistas da Abril, o UOL virou um gigante online baseado na força do seu conteúdo. Junto ao iG, ao Terra e à Globo.com, o UOL dominou a internet brasileira durante o que chamamos de era dos portais. Portais, jovens, eram sites que se propunham a concentrar todos os serviços e conteúdos de que o sujeito precisasse online. Durante um bom tempo, as maiores pontocons da internet no Brasil eram os portais, inspirados pelo modelo da America Online².

Houve um momento em que milhões de brasileiros entravam pela primeira vez na internet e, sem familiaridade, guardavam dois ou três sites maiores onde sempre entravam. Junto ao Orkut, o UOL virou uma dessas portas de entrada, o que lhe garantiu uma audiência tremenda desde sempre. O público ele já tinha; faltavam os serviços. Desde sempre, o UOL se notabilizou por uma estratégia de copiar serviços que faziam sucesso e oferecer para sua base. Em 2006, quando o MSN Messenger era um fenômeno, o UOL lançou seu UOL Messenger. Antes disso, quando o mensageiro mais popular era o ICQ, o UOL veio com o ComVC. Quando o Orkut dominava as redes sociais brasileiras, o UOL lançou o desavergonhado UOLKut. E não, não é piada.

Foi uma dessas cópias que colocou o portal no jogo de adquirência. Durante boa parte da primeira década dos anos 2000, os portais eram praticamente os únicos beneficiados pela receita publicitária online. O período pós-estouro da bolha foi ingrato para empreendedores digitais. Foram anos polpudos para UOL, Terra, Globo.com e iG. A onda começaria a mudar em 2005, quando o Google chegou oficialmente ao Brasil. Seis anos depois, seria a vez do Facebook. Quando os dois gigantes colocaram o pé no Brasil, o mercado publicitário mudou o alvo dos seus canhões. A fonte publicitária dos portais secou e todos foram obrigados a encontrar outras fontes de receita. O UOL apostou em duas frentes: computação em nuvem e pagamentos digitais. Pelo primeiro, começou a comprar startups e empresa estabelecidas da área. Juntas, elas formaram o UOLDIVEO. Pelo segundo, notou que o brasileiro estava se acostumando a comprar online e que o PayPal, pioneiro em pagamentos digitais no mundo, ensaiava uma operação local. Nasceu o PagSeguro.

O segundo Davi veio de um cenário completamente diferente, a começar pela experiência na área. Antes de sair da puberdade, o carioca André Street já tinha fundado uma empresa processadora de pagamentos eletrônicos, a Paga-fácil. Depois de vendê-la, se juntou ao amigo Eduardo Pontes e fundou a primeira carteira digital brasileira, a BrasPag, lá em 2005, comprada quatro anos depois pelo Grupo Silvio Santos (!) numa das compras mais confusas da história da internet do Brasil. Até hoje, é difícil encontrar alguém fora do negócio que entenda a estratégia por trás. Quando o Banco Panamericano quebrou, a Cielo comprou o negócio, mas Street e Pontes já tinham a cabeça em outra ideia.

Até esse ponto da história, a dupla já tinha fundado e vendido quatro empresas de pagamentos eletrônicos. Para os dois era evidente que havia um mercado muito maior do que processar pagamento para o varejo: aquele duopólio no mercado de adquirência. A Stone começou a operar, oficialmente, em 2013 com um objetivo em mente: dificultar a vida de Cielo e Rede. Para isso, trouxe para debaixo do seu guarda-chuva startups de gente nova, como a Pagar.Me, fundada por dois amigos com 16 anos³, ou de gente com experiência no setor, como a MundiPagg, de ex-funcionários da Braspag. Ou seja: tecnologia e gente boa.

As histórias dos dois Davis se entrelaçam em 2015, quando as máquinas da Stone começam a chegar ao varejo e o UOL lança a Moderninha. O ataque é em dois flancos: de um lado, a Stone peitou de frente o mercado onde Cielo e Rede fizeram seu domínio, o varejo tradicional. Do outro, a Moderninha começou a desbravar o mercado dos profissionais liberais, gente que trabalha fora de um estabelecimento e precisava de uma forma mais barata para aceitar cartões. O UOL e tantos outros players, como iZettle, SumUp e Payleven, que ofereciam máquinas para transformar o celular em uma máquina de cartões (a chamada subadquirência) surfaram a onda dos motoristas de aplicativos, por exemplo, com um modelo novo: em vez de alugar a máquina, com a exigência de mensalidades, você a comprava e poderia até parcelar.

As grandes deram de ombros no começo. Um dos diretores da Cielo chegou a me falar num almoço que o modelo não colaria já que as máquinas dão muito problema e precisam de manutenção constante (que bela defesa do próprio modelo de negócios, hein?). O modelo pegou, a ponto de ambas o copiarem, com a POP Credicard (a Credicard é do Itaú) e a Cielo Zip.

É aí que aparece a primeira rachadura na armadura de Cielo e Rede. Pela primeira vez em tantos anos, elas não ditavam o que acontecia, mas seguiam o que os outros estavam fazendo. Faltava à Stone capilaridade (lembra?), mas a empresa ia aos poucos colocando sua máquina verde em cada vez mais varejistas com a ajuda de franquias em centenas de cidades brasileiras a fim de estreitar o relacionamento e personalizando a sua solução para os mais diversos setores. Os dois gigantes pareciam satisfeitos em “perder” o mercado de subadquirência, até que o UOL deu um cavalo de pau e resolveu entrar forte na adquirência com a Moderninha Pro. Para piorar, o banco Safra também entrou na briga com o Safra Pay. Durante uma década, você tinha três máquinas disponíveis no mercado ao lado da sua casa. Agora, são seis e contando.

A maneira como Stone e PagSeguro entraram chutando a porta de um setor que parecia resolvido ajuda a explicar por que ambas abriram capital nos Estados Unidos. A PagSeguro fez seu IPO em janeiro de 2018 na Bolsa de Nova York — captação de US$ 2,3 bilhões, valor de mercado de US$ 9,2 bilhões. A Stone fez em outubro do mesmo ano na Nasdaq — valorização de 30% no primeiro dia e valor de mercado também na casa dos US$ 9 bilhões. Ambas valiam, mais ou menos, o mesmo que a líder Cielo, ainda que transacionem bem menos dinheiro que ela. Tanto dinheiro quer dizer que todo mundo já pode comprar iate e encher piscinas com champanhe? Longe disto. Óbvio que tem uma saída financeira para a galera, mas o grosso do dinheiro deverá ser aplicado para conseguir segurar o contra-ataque de Cielo e Rede. Por quê?

A disputa por mercado

Você consegue notar o nível de uma briga por um mercado pelo número de celebridades que tentam te vender os produtos ou serviços na TV. Nesta, a gente tem Luciano Huck, Tiago Leifert e Ivete Sangalo vendendo maquininha, três dos rostos mais reconhecidos (e caros) da publicidade nacional. Dado o escalonamento da briga, não me surpreenderia que alguma delas apelasse para o sujeito considerado o Santo Graal da publicidade brasileira, o apresentador Fausto Silva. (Fun fact: quando chegou ao Brasil, a montadora JAC Motors tinha diminuído sua lista de potenciais garotos-propaganda para dois nomes: George Clooney e Fausto Silva. O presidente Sergio Habib queria o galã, mas um outro Sérgio, o Amado, presidente da Ogilvy, a agência da JAC, o convenceu pelo apresentador. Anos depois, Habib admitiu que foi a escolha correta).

Nesta briga, hardware é commodity. Ganha quem oferece taxas melhores. Qual é o discurso repetido “ad infinitum” por todas as celebridades nos comerciais de maquininha? Abolimos as taxas. Neste aspecto, ter os dois maiores bancos do Brasil por trás é uma vantagem maravilhosa. Com os cofres cheios e, mais importante que isso, lucros trimestrais que não param de crescer mesmo na pior crise da história do capitalismo brasileiro, Bradesco e Itaú têm gordura suficiente para diminuir as taxas de forma a tentar “sufocar” os rivais menos capitalizados. É a estratégia de sangrar um pouco — não é agradável, mas não te mata, ao contrário do teu rival. E isso já começou.

Em abril, a Rede extinguiu a taxa cobrada para adiantar o dinheiro recebido na sua maquininha. Pode ter soado grego, mas é o seguinte: sempre que algum cliente passa o cartão para pagar uma compra na sua cafeteria, por exemplo, a dona da máquina dá um prazo até te entregar aquele dinheiro. Por padrão, as adquirentes no Brasil repassam o dinheiro das máquinas 30 dias sem cobrar taxa adicional. Se você tem muita urgência, pode antecipar o recebimento — até no mesmo dia, em alguns casos —, desde que pague uma taxa extra à dona da máquina. É essa taxa que a Rede zerou na antecipação para dois dias, mas com um porém: a isenção só vale para quem recebe em uma conta Itaú. Entendeu o que falei lá em cima sobre as vantagens que os bancos têm em usar o próprio tamanho e as dezenas de serviços disponíveis para vencer essa guerra?

“Fontes próximas a Stone e PagSeguro dizem que o Itaú está engajando em concorrência predatória ao oferecer, a custo zero, um produto que tem no mínimo um custo de oportunidade de 0,5% ao mês (a taxa CDI). Para as novas entrantes, a prática equivale a ‘dumping’. Além disso, ao oferecer estas condições apenas ao cliente que recebe numa conta no Itaú, o banco estaria fazendo uma “venda casada”, uma conduta ilegal.” Este trecho é da notícia do Brazil Journal. Ou seja: como toda briga que envolve empresas estabelecidas e entrantes, esta deverá ser resolvida, pelo menos em parte, com a ajuda dos tribunais. Num setor altamente regulamentado, deve levar vantagem não só quem programa melhor ou tem mais dinheiro no banco, mas quem consegue melhor navegar pelo tenebroso labirinto burocrático brasileiro.

Recuperando a nossa metáfora bíblica, o Davi já não é tão franzino e o Golias, nem tão gigante. É a primeira vez em duas décadas que a posição dos bancos em algum setor está sob ameaça e não é pelas fintechs — ou, pelo menos, não pelas fintechs a que você se acostumou a ler sobre.

Nos últimos três anos, você se cansou de ouvir ou ler sobre como as startups mudariam radicalmente a forma como lidamos como dinheiro e como os bancos, estas estruturas monolíticas e atrasadas, seriam enterrados por essas empresas ágeis. Deixa o tio Guilherme te contar uma coisa: o “tecno-entusiasmo” sobre o qual já falamos tanto aqui te enganou (de novo), amiguinho. Não porque o Nubank seja irrelevante — está bem longe de ser. Sem dúvida, a startup do cartão de crédito roxo criou um novo parâmetro de qualidade no atendimento, na facilidade em realizar serviços pelo app e na diminuição da taxa de juros cobrada dos clientes.

Anos depois de a febre Nubank estourar, fica claro que os grandes bancos, ameaçados, souberam muito bem se adaptar apelando para a estratégia usada pelo Facebook para desossar o Snapchat: para que comprar se eu posso copiar e colocar para meus clientes? As facilidades em serviços que o Nubank introduziu já foram replicadas por Itaú e, em menor grau, Bradesco. A grande diferença ainda é o atendimento — entre tomar um tiro na perna e ligar para o SAC de um banco, a única escolha lógica é se o tiro é na direita ou na esquerda. Tem um parênteses aqui: entre os dois bancos, o Itaú é mais dado a experimentações tecnológicas. Hoje, alguns dos cientistas de dados mais talentosos e melhor remunerados do Brasil trabalham para o Itaú. São dezenas deles na sede do banco, na zona sul de São Paulo. É um legado deixado pelo Roberto Setúbal, que saiu da presidência do banco em 2017.

(Aliás, um leve momento jabá: por uma coincidência do tamanho do lucro dos bancos no Brasil, essa discussão surgiu de surpresa no grupo exclusivo para assinantes do Manual do Usuário no Telegram, dias antes deste episódio do Tecnocracia ser gravado. O que significa que, ao assinar o Manual do Usuário, você tem acesso a um grupo de gente que discute tecnologia com pé no chão, não com a mão no Instagram. Assine. É barato).

A Stone e o UOL rivalizarem com uma divisão de um banco, vá lá. Mas fica cada dia mais claro que uma startup com centenas de funcionários engolir um banco inteiro soa um pouco exagerado. Principalmente porque o parâmetro da Nubank, o banco norte-americano CapitalOne, percorreu o mesmo caminho nos Estados Unidos no passado. Os bancos de hoje no Brasil já viram esta história e parecem atentos o suficiente para não apenas replicar o que startups menores fazem, mas também explorar tecnologias que, em médio prazo, deverão engolir os cartões.

Enquanto o Banco Central faz os últimos ajustes do sistema de pagamentos instantâneos brasileiro, nesta semana o Itaú anunciou o iti, seu projeto de carteira digital para permitir o pagamento de compras usando um QR Code no celular. Quando o sistema começar a valer, deve chover fintechs querendo ser a “Venmo brasileira” e, com isso, DOC e TED devem se juntar ao cheque no museu dos meios de pagamento. Com o iti, o Itaú está “disruptando” a si mesmo antes que uma startup o faça e isso, vindo do maior banco privado do Brasil, é enorme.

Em entrevistas recentes, o fundador da Nubank, David Velez (pegou a coincidência do nome?), repete que cartão é DVD — uma hora ninguém mais vai usar. E ele tem toda razão. Mas, nesta briga específica, a impressão que dá é que o Golias não apenas aprendeu a usar o fundíbulo do Davi, como também já começou a jogar pedras em sua direção antes que o rival tenha tempo de alcançar sua própria arma.

Foto do topo: Thomas Hobbs/Flickr.

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