Como o lobby pode ser uma arma para suprimir inovação

Um motorista de terno em frente a uma BMW preta, do Uber.

Organizar um grupo grande é difícil. Você já deve ter percebido isso quando tentou brindar em uma mesa cheia. Quando estão só você e dois amigos numa mesa de bar, é fácil. Grupos maiores são mais difíceis de gerir. Um brinde entre todas as possibilidades numa mesa com 16 pessoas demora um certo tempo. O papo aqui não é etílico, mas organizacional. Conforme um grupo vai crescendo em tamanho — e a complexidade vai crescendo junto —, é preciso uma forma de organizar as pessoas para que todas elas consigam executar o que devem sem que a complexidade atrapalhe. Foi por isso que nasceram as organizações.

“Nós usamos a palavra ‘organização’ para explicar tanto o estado de estar organizado como os grupos que fazem a organização — ‘nossa organização organiza a conferência anual’. Usamos uma das palavras porque, a partir de uma determinada escala, nós não conseguimos nos organizar sem organizações; o primeiro implica no segundo”. Parece um trava-língua, um exercício de um programa infantil da TV Cultura, mas a explicação do Clay Shirky prepara o terreno para entendermos um conceito tão familiar a todos nós que nem paramos para pensar direito. O Tecnocracia desta semana vai falar sobre empresas, especificamente sobre a sobrevivência de empresas. Mais à frente você vai entender.

Para que serve uma empresa? Teoricamente, a empresa é um apanhado de desconhecidos que se encontram em um ambiente físico todo dia para, por um milagre, coordenarem pequenas tarefas com um objetivo principal em mente. Ao contrário do que eu falei, o milagre tem outro nome: dinheiro. Por que para reunir de dezenas a dezenas de milhares de conhecidos e fazê-los se aturarem durante oito horas diárias, é preciso uma motivação. Quando você vai brindar com os amigos, a motivação é clara: comemorar a vida ou brincar rápido para começar a comer e beber. Quando você entra numa firrrma, a motivação majoritária é aquele boleto bem pago.

O dinheiro permite, mas não sustenta. O que sustenta a organização é a hierarquia. Você não precisa falar com todo mundo da sua empresa para fazer seu trabalho, só com seu chefe, que, por sua vez, também tem um chefe e assim a escadinha vai até o CEO ou fundador, que tem que prestar contas aos acionistas ou ao conselho da empresa.

Essa é uma explicação super simples. Se você quer se aprofundar, eu aconselho demais Here comes everybody [Amazon], do Clay Shirky (tem edição no Brasil, Lá vem todo mundo: O poder de organizar sem organizações [Amazon], mas eu sempre defendo ler o original já que a tradução nem sempre é das melhores). No primeiro capítulo, Shirky traça esse histórico para deixar claro como a internet permitiu o aparecimento de organizações funcionais sem, necessariamente, a sustentação da hierarquia e a lubrificação do dinheiro. É um dos melhores livros sobre o impacto da internet da década. Passado o momento “Clube do Livro da Oprah”, voltemos ao argumento.

A empresa é um apanhado de desconhecidos que se encontram em um ambiente físico todo dia para coordenar pequenas tarefas com um objetivo principal em mente. Que objetivo é esse? Não é o que você tá pensando. Voltemos ao Shirky:

Administrar uma organização é difícil por si só, independente dos seus objetivos. Cada transação que empreende — cada contrato, cada acordo, cada reunião — exige que a empresa gaste algum recurso limitado: tempo, atenção ou dinheiro. Por causa do custo destas transações, algumas fontes de valores são muito caras para você se aproveitar. Como resultado, nenhuma instituição coloca todas suas energia na perseguição da sua missão; ela tem que gastar um esforço considerável em manter disciplina e estrutura, simplesmente para se manter viável. A auto-preservação da instituição se torna o objetivo primordial, enquanto o objetivo público é relegado para a segunda posição.

(Sério, leia este livro).

O objetivo principal da padaria da sua família não é fazer pão, é se organizar minimamente para que a atividade-núcleo (fazer pão) seja possível. O objetivo principal de toda empresa é sobreviver. E uma das formas de não sobreviver é se a legislação vigente não entende que o que você faz é legal.

Em um mercado que se propõe a apresentar novas formas de fazer coisas, o da tecnologia, trata-se de um risco constante. Como lidar com isso? Com uma área que ainda está nas sombras no Brasil, ainda que seja absolutamente fundamental para a operação de gigantes no mundo todo: o lobby.

Lobby é a capacidade que as empresas têm de influenciar a elaboração de leis que atendam a seus interesses. Historicamente, o sucesso em tecnologia está atrelado a alguma invenção tão melhor que o sistema atual que a empresa dona da invenção é catapultada para a glória e seus fundadores, para fortunas imensas. Essa imagem, porém, conta só parte da história. A inovação disruptiva existe, mas não acaba em si. Uma inovação do nível iPhone pode ser enterrada por uma legislação aprovada em numa sessão de madrugada na Câmara sem que o público saiba e os fundadores se tornem zilhardários. A lei — e as pressões dos grupos de interesse — é uma forma muito efetiva de barrar inovação quando novos players estão entrando. E, quando estes players já entraram e se estabeleceram, a mesma legislação pode ser usada para barrar a entrada de outros novos players que podem desafiar o reinado vigente.

O caso da Uber

O melhor exemplo recente disto é a Uber. A Uber fez seu nome não apenas pelo serviço, mas pela forma como o lançava em novas cidades. Em vez de esperar uma legislação que regulamentasse o serviço, a Uber entrava na cidade, começava a oferecer corridas mais baratas e, assim, forçava a administração pública a tomar uma decisão favorável à startup.

A BussinesWeek Bloomberg publicou uma capa excelente sobre o assunto em 2015 usando como exemplo o início da operação da Uber em Portland. “Para conquistar a cidade mais excêntrica dos Estados Unidos, a companhia apelou para sua maior arma”, diz a linha fina da reportagem. A maior arma seria a água e balinha de cortesia? Não. Era um batalhão de advogados e executivos com experiência no governo para dobrar a resistência do poder público. Essa estratégia dava uma posição vantajosa para a Uber: no ano anterior à entrada em Portland, dezenas de jurisdições tinham reconhecido Uber e Lyft como um novo tipo de transporte. As leis aprovadas em cada uma delas era curiosamente similar, o que sugeria que, com a vantagem na negociação, a Uber propunha a lei que queria e jurisdições acatavam.

Oficialmente, a Uber creditava o sucesso ao poder do povo, como chegou a dizer o chefe de políticas públicas para a América do Norte à BussinesWeek. Não deixa de ser verdade. Uma das páginas do manual da Uber para entrar nas cidades é ganhar a simpatia do público, oferecendo preços menores, um serviço melhor que o táxi e algumas benesses — no Brasil, por exemplo, a Uber fazia dias de entrega de sorvete ou ações envolvendo filhotes de cachorros. Isso cria uma simpatia do público com o serviço. Como não gostar de um serviço mais barato e melhor que os táxis e que ainda me dá água, picolé e a companhia de bichinhos fofos?

Quando alguma legislação contrária entra em debate ou está prestes a ser votada, é só acionar essa simpatia alheia para transformá-la em pressão popular. Petições online são criadas para que essa multidão assine. E-mails de legisladores são anunciados dentro do próprio app para incentivar os usuários a escreverem. Inevitavelmente, defender a posição legada acaba tendo um custo muito alto para os políticos. São estratégias políticas — não à toa, o sujeito que capitaneou os esforços da Uber em Portland fazia parte da equipe que levou Barack Obama à Casa Branca.

O que a teoria de “poder do povo” não explica é que, em reuniões a portas fechadas, a Uber sempre empregou um batalhão de advogados e lobistas para ter influência no processo político. Em 2015, a Uber tinha 250 lobistas de 29 empresas diferentes, mais que o Walmart, o que faz um certo sentido: o Walmart é muito maior que a Uber em valor de mercado, mas já está estabelecido há décadas. Com tanto lobista, pode-se alegar que a Uber, em vez de um serviço de transportes, era uma operação de influência política que, circunstancialmente, também oferecia caronas pagas. O que os lobistas faziam? Liam cada linha das legislações de transporte, marcavam reuniões com legisladores interessados, identificavam consumidores que poderiam ser pontos focais da discussão, tanto contra como a favor. É o cenário de qualquer filme, livro ou reportagem sobre mobilização política.

Esse “modus operandi” de enfrentar a Justiça foi, provavelmente, mais importante para o sucesso global da Uber do que o código-fonte no seu aplicativo. Você saberia me dizer qual foi a primeira empresa a oferecer corridas em carros pretos em São Paulo mediadas por smartphone? Não foi a Uber nem a 99. Foi uma startup chamada GoJames, que começou a operar em 2013, pelo menos um ano antes do Uber. O modelo de negócio era idêntico: peça um carro por app, ele chega, você paga por cartão de crédito e a plataforma fica com uma porcentagem do valor. Por que falhou? A GoJames achou que só ter o serviço era suficiente. No apagar das luzes de 2012, a Câmara Municipal aprovou uma lei que proibia transporte de passageiros sem licença — leia-se táxis. Com três meses de operação, os carros dos motoristas começaram a ser apreendidos pela CET. No ano seguinte, a GoJames fechou.

A Uber, quando chegou, tinha não apenas o dinheiro para custear as multas que vieram, mas também o bolso fundo e a experiência necessária para influenciar as discussões nas câmaras de vereadores e no Congresso Nacional contra os interesses de quem queria ver a Uber enterrada (principalmente as associações de taxistas). A briga pela regularização da Uber no Brasil seguiu mais ou menos o roteiro do manual da Uber: simpatia do público, pressão popular e lobby. Após processos, multas e dezenas de reuniões tensas, Uber e Portland se acertaram, assim como Uber e São Paulo também se acertaram.

O segundo ato do lobby

A Uber é um exemplo de como lobby pode alterar as regras para permitir uma operação que precisa encontrar seu espaço na base da cotovelada. Com a operação estabelecida, a máquina de lobby já montada ganha uma nova missão: evitar legislações que possam prejudicar o sucesso financeiro da empresa. No primeiro estágio, a startup se queixa que interesses escusos a impedem de entrar no setor e conclama seus fãs a agirem. No segundo ato, já dentro do setor, ela segue os passos do Duas Caras do Batman de Christopher Nolan e vive o suficiente para virar o vilão. Os interesses escusos que impedem a entrada de novos players, agora, são os seus.

Ninguém exemplifica melhor isso que Google e Facebook. Um levantamento do Washington Post mostra que, em 2018, Apple, Amazon, Facebook, Google e Microsoft gastaram US$ 64 milhões com lobby. Nos Estados Unidos, lobby é uma atividade regularizada e, por isso, todas as empresas que contratam consultorias devem enviar ao governo documentos mostrando a quantidade de funcionários e os gastos.

O campeão de gastos, com quase um terço do valor, é o Google, com US$ 21 milhões (ou três vezes mais que a Apple). Nenhuma outra empresa nos EUA, independentemente do setor, gastou mais com lobby que o Google. Não à toa: empresas cujos modelos de negócio dependem da coleta e tratamento de dados pessoais vêm enfrentando cada vez mais dificuldades nos dois últimos anos, principalmente depois do estouro do escândalo Cambridge Analytica e Facebook. Quem ocupa o olho do furacão — e com merecimento total, vale dizer — é o Facebook, dada a quantidade de erros cometidos em série. Mark Zuckerberg e Sheryl Sandberg são os melhores escudos que os executivos do Google poderiam pedir — eles ganham todo o foco da mídia, ainda que o Google também esteja envolvido em escândalos de privacidade por erros infantis no manuseio de dados pessoais em nome do lucro. Basta ver as multas bilionárias que o Google levou na União Europeia, um mercado tradicionalmente mais restritivo com empresas de tecnologia que o norte-americano.

Como os escândalos de privacidade envolvendo dados não devem arrefecer, os valores deverão crescer, já que há discussões cada vez mais públicas de uma possível quebra dos monopólios digitais (sempre bom lembrar que discutir não quer dizer quebrar). Ainda é cedo para dizer se as discussões vão significa quebra. Por enquanto, não, mas caberá aos exércitos de lobistas implementar uma estratégia de contenção de danos, direcionando o acordo para uma versão menos nociva aos seus clientes.

Historicamente, as empresas de tecnologia sempre penderam para o lado dos Democratas nos Estados Unidos, o que as ajudou muito durante os oito anos do governo Obama. A proximidade, sem dúvida, compõe um dos fatores que ajudaram a passar sem muito escrutínio aquisições bilionárias que criaram monopólios em áreas específicas, principalmente a compra do YouTube pelo Google e as do Instagram e WhatsApp pelo Facebook. Em 2018, o Facebook gastou US$ 12,6 milhões em lobby, atrás do Google e da Amazon (US$ 14,4 milhões), cada vez mais sob críticas pelos algoritmos de reconhecimento facial da AWS e interessada em evitar novas políticas fiscais que possam aumentar os impostos sobre os produtos que vende.

As histórias por trás dos dados

O site OpenSecrets compila todos os dados sobre os esforços de empresas de todas as áreas para influenciar políticas públicas, sejam doações para candidatos ou gastos com lobby. Se te interessa, dá para passar horas vendo as evoluções em gastos e quem são os membros de governo que trabalham em nome de cada empresa, a famosa “revolving door”.

O que o OpenSecrets mostra é a realidade fria dos dados. Faltam as histórias por trás. E elas, geralmente, são mais reveladoras sobre o modus operandi das empresas que os dados. Raramente documentos que detalham essas ações vazam. Dá para entender, então, o choque do mercado com documentos vazados no começo do mês pela mídia britânica sobre uma agressiva estratégia de lobby do Facebook. Segundo os documentos, o Facebook prometeu “investimentos e incentivos” (tradução: dinheiro), tentou atenuar a GDPR e usou até o livro Lean in (no Brasil, Faça acontecer [Amazon]), da Sandberg, para atrair a simpatia de legisladoras que se dispusessem a derrubar projetos de lei que protegiam a privacidade digital dos cidadãos.

Um dos documentos mostra que o Facebook identificou o GDPR, que tenta colocar um mínimo de regras em um mercado ainda numa grande área cinza legal, como “uma ameaça a empresas, inovação e crescimento econômico [da empresa] na Europa”. O plano foi se aproximar de Enda Kenny, então primeiro-ministro da Irlanda e classificado nos documentos como “amigo do Facebook”. A Irlanda assumiria a presidência da União Europeia (UE), o que o Facebook entendeu como uma “oportunidade de influenciar as decisões” do grupo responsável por esboçar a legislação.

Segundo o Facebook, o próprio primeiro-ministro ofereceu sua “influência significativa” na presidência da UE para tentar influenciar outros países “ainda que, tecnicamente, a Irlanda devesse se manter neutra”. Enda Kenny se demitiu em 2017. Bom lembrar também que todas as gigantes de tecnologia concentram suas operações europeias em Dublin, capital da Irlanda, por causa do seu regime fiscal mais favorável (menos impostos).

Os documentos também citam operações no Brasil, embora não as detalhe. Uma semana depois da reportagem do Guardian, o site Poder360, do jornalista Fernando Rodrigues, afirmou que o Facebook usava ONGs e acadêmicos nacionais para defender posições favoráveis à rede social. O principal exemplo foi a aprovação do Marco Civil da Internet. O Facebook era favorável, mas fora um comunicado assinado junto ao Mercado Livre, não fez nenhuma ação pública. Toda argumentação pública foi feita por terceiros, que foram “aparelhados” pelo Facebook e cujos nomes não foram revelados. Aconselho você a ler a reportagem inteira do Guardian. É chocante, principalmente pela contraposição entre o discurso público e o que é feito atrás das portas.

Discutir o lobby é também uma forma de desmontar o discurso “tecnoutópico” que impregnou a ascensão de todas essas grandes empresas. Por anos, Zuckerberg defendeu publicamente que sua empresa fazia um bem à humanidade por permitir que você se conectasse com seus amigos e parentes ao mesmo tempo em que, longe dos olhos do público, sabotava legislações que tinham como objetivo proteger a privacidade dos consumidores e colocar regras na atuação das empresas digitais.

Lobby não é errado

Depois dessas histórias e argumentação, você pode achar que lobby é errado. Não é. Lobby é necessário. Deixe-me fazer o papel de advogado do diabo. É necessário que as empresas possam se expressar sobre legislações que impactarão diretamente seus negócios, ainda mais num assunto que envolve mudanças tão rápidas e que, por isso, precisa de regulamentações constantes. Se fosse esperar a legislação antes de entrar nas cidades, parece óbvio que a Uber não existiria mais. A estratégia de choque teve sucesso por parecer o único caminho viável.

É necessário também que as empresas expressem suas opiniões, ainda mais num país com uma classe política tão iletrada em tecnologia. Por pura ignorância sobre tecnologia, o Brasil já bloqueou o YouTube, o Twitter (e bloqueou outro site no lugar, um episódio para ser lembrado com a música dos Trapalhões ao fundo) e o WhatsApp duas vezes. Politicamente, o Brasil ainda é dominado pelo “old money”. Quer ver? Dá um pulo no site do Tribunal Superior Eleitoral e veja como empresas de energia, alimentação e construtoras dominam os rankings de doações políticas. Elas seriam as recordistas caso tivéssemos um OpenSecrets nacional. A empresa pode defender seu lado. Se o deputado ou senador vai acatar é outra história.

O lobby se torna um problema quando é feito no escuro com objetivo de usar a legislação para proteger o poder dominante. O Brasil reconheceu o lobby como atividade em 2018, mas não o regula. Você já ouviu aqui no Tecnocracia: se não é regulado, não tem regras. Se não tem regras, vale tudo. A falta de regulação e de prestação de contas permite a festa do caqui no Brasil. Ninguém mostrou isso melhor que a Lava Jato: “a Odebrecht refinou o lobby na política. Mais do que construir proximidade com presidentes, governadores e prefeitos, a empreiteira cooptou as principais lideranças governistas e de oposição no Congresso, e ainda garimpou candidatos promissores pelo Brasil. Assim, ao longo de décadas de repasses de dinheiro a pretexto de financiar campanhas, influenciou o destino das grandes obras públicas, aprovou leis do seu interesse e garantiu a renovação dessa engrenagem, decisiva para transformá-la em uma das maiores empreiteiras do mundo”, diz uma reportagem da Zero Hora que traça a evolução do lobby feito pela empreiteira pelos inquéritos da Lava Jato. O lobby internacional, inclusive, contou a participação do ex-presidente Lula.

O fato de não ser regulamentado não quer dizer que o lobby não exista no Brasil. Empresas do setor se apresentam como “consultorias estratégicas”. O papel delas é manter a empresa informada sobre como estão avançando pautas referentes a seus interesses e marcar reuniões com os parlamentares responsáveis por essas leis ou que já tenham demonstrado interesse em posições que beneficiem as empresas. E isso atinge as empresas de tecnologia.

Uma das primeiras diretorias preenchidas em operações nacionais é de Relações Governamentais ou Políticas Públicas — o nome varia, mas a função é exatamente a mesma. Pode entrar no LinkedIn e procurar: todas as grandes de tecnologia que estão no Brasil têm. E o que eles fazem? Montam estratégias para acompanhar discussões, muitas vezes com a ajuda das “consultorias estratégicas”. A gente só sabe da existência deles quando alguma coisa dá errada. Em 2008, por exemplo, um lobista trabalhando para o Google foi detido pela Polícia do Senado ao tentar ter acesso forçado a documentos da CPI da Pedofilia. “O lobista frequentava o Congresso Nacional com um crachá da Câmara vencido desde junho de 2005 e foi surpreendido pelo circuito interno de segurança mexendo, antes do início da sessão oficial da CPI da Pedofilia, em documentos restritos a senadores e técnicos que compõem oficialmente o grupo de trabalho da comissão”. A projeção que o caso ganhou (full disclosure: eu apurei a história há mais de dez anos) fez o Google romper o contrato com a consultoria estratégica.

Essa postura de “se eu não vejo, não existe” é vergonhosa. “O lobby sempre existiu e continuará a existir, portanto, precisa ser regulamentado. A atividade do lobista é uma realidade para a qual não se pode fechar os olhos”. A frase é do advogado criminalista João Paulo Martinelli em um artigo lúcido no Consultor Jurídico.

Não é crime nenhum acompanhar discussões sobre projetos de lei públicos e buscar um lugar à mesa. A legislação vai afetar seu negócio e é preciso que você seja ouvido sobre os impactos. Deixar a elaboração das leis nas mãos de políticos que pouco conhecem sobre a área e/ou de empresas estabelecidas é o caminho mais curto para um mercado limitado, sem opção, estagnado e que beneficia alguns poucos.

É preciso que o lobby seja feito às claras e sob regras. Por que, no escuro e valendo tudo, fica muito mais fácil ter um comportamento abusivo e criminoso como o do Facebook no mundo todo ou do Google no Senado. O que não pode é o lobby ser um veículo para manter por cima quem sempre esteve por cima não pela qualidade do serviço ou produto, mas pela capacidade de mexer os pauzinhos debaixo do pano. Como disse Louis Brandeis, juiz da Suprema Corte dos EUA (o STF deles): “a luz do Sol é o melhor desinfetante”.

Foto do topo: Uber/Divulgação.

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