No Brasil, Big Tech quer ganhar dinheiro e fugir das responsabilidades

por Guilherme Felitti

Toda empresa nasce. Nem toda cresce. A maioria morre. Segundo dados do IBGE, seis a cada dez empresas no Brasil fecham antes de completar cinco anos¹. Algumas poucas crescem tanto que se perpetuam pela vida inteira do(a) fundador(a). Ainda menos dominam o mercado e viram um negócio que passa adiante por décadas ou, um grupo ainda mais diminuto, séculos. “Séculos, Guilherme? Não é exagero?” A Faber Castell, aquela dos lápis de cor, foi fundada em 1761. O Brasil e os Estados Unidos eram colônias e a Revolução Francesa ainda demoraria duas décadas para acontecer quando o marceneiro Kaspar Faber fundou a empresa cujos produtos você acha até hoje na papelaria. A empresa mais antiga em operação do mundo é uma construtora japonesa chamada Kongō Gumi, fundada em 578 em Osaka, a cidade mais ocidental do Japão². Pare para pensar um pouco: ainda faltava quase um milênio para que o Brasil fosse colonizado.

Faber Castell e Kongō Gumi são exceções. Para cada uma delas, existem outras milhares de empresas que tentaram e falharam. E existem incontáveis formas de falhar. Existem aquelas que cresceram rápido como um foguete e caíram na mesma velocidade, tipo aquelas de compras coletivas, Groupon e Peixe Urbano. Existem as que sustentam a liderança durante décadas até que, crentes da própria incapacidade em criar estratégias erradas, entram numa espiral lenta de decadência. Em 2022, IBM e sua aposta furada em smart cities e a Intel, que perdeu a onda mobile, dão toda a pinta de serem as próximas dessa categoria. Existem também aquelas que nascem com fanfarra e bolsos cheios e, tal qual os Lakers de 2013³, não sustentam nem uma parte das expectativas — pense na Quib, por exemplo, o novo serviço de vídeos verticais que durou pouco mais de seis meses.

Assim como as que falham, empresas que prosperam também desenvolvem diferentes formatos. Uma das histórias mais tradicionais quando você fuça o histórico de multinacionais é aquela empresa que domina uma área ou entrega um produto tão bom que os lucros se tornam sólidos. Com uma praça dominada por um modelo já pronto, o passo seguinte é replicar o mesmo modelo em diferentes praças. Claro que esse formato de crescimento terá particularidades relacionadas ao produto ou serviço em questão. Se você vende algo palpável, como um sanduíche, por exemplo, a expansão precisará do que os norte-americanos e suas metáforas bélicas chamariam de “boots on the ground” — nem precisamos de Luciana Gimenez para saber que “botas no chão” significa gente trabalhando na praça em questão para localizar o modelo. Quando os irmãos Maurice e Richard desenvolveram na Califórnia um sistema para vender hambúrgueres, batata frita e milkshake rapidamente e por preços baixos, em 1948, o modelo estava pronto para ser replicado em todos os Estados Unidos. Entra na história o vendedor Ray Kroc, transformado no responsável por pensar no sistema de franquias. O sistema de franquias exigia que os franqueados alugassem terrenos da própria empresa e padronizava todos os processos, da preparação da comida à limpeza. Kroc comprou a participação dos irmãos e uma década depois já havia mais de mil restaurantes do McDonalds espalhados pelos país⁴.

Em tecnologia, todas as grandes seguiram esse caminho de, após validar o modelo de negócios em seu mercado primordial, levá-lo para mercados secundários e lucrativos. Com uma diferença: se você quer um Big Mac, precisa ir ao McDonalds, o que significa que é preciso ter uma operação nacional da multinacional. E quando não é um sanduíche, mas um perfil numa rede social? Se você quisesse ter uma conta no Facebook anos antes de o Facebook instalar seu primeiro funcionário no Brasil sob um CNPJ, tudo bem. Era possível. Mas ter alguns usuários não quer dizer que a internacionalização toda poderia ser feita remotamente. Você ainda precisa ter “boots on the ground”, gente que vai estar lá para lidar com os problemas, adequar o serviço/produto à legislação local e, principalmente, emitir as notas fiscais.

A estreia da quarta temporada do Tecnocracia fala de como funcionam as operações locais da Big Tech para que a gente consiga entender o que elas fazem e, principalmente, o que eles deixam de fazer. É uma disposição formal que, você verá adiante, ajuda a explicar a omissão das plataformas frente a problemas sérios fora do país de origem.

A cada 15 dias (às vezes mais), o Tecnocracia explica alguns conceitos de bastidores para que você entenda por que a banda toca do jeito que toca e quais são as possíveis soluções no mercado de tecnologia. Eu sou o Guilherme Felitti e o Tecnocracia está na campanha de financiamento coletivo do Manual do Usuário com um episódio ao vivo por mês, o Balcão, apenas para quem paga a partir do plano II, o que significa R$ 16 por mês. Eu sei que a situação econômica não é boa e que existem tantas subcelebridades no OnlyFans para seu rico dinheiro, mas se você tiver interesse, siga por aqui.

A gente vai falar de tecnologia, sim, mas o foco será daquelas empresas cujo negócio é a publicidade atrelada a conteúdo que você publica. O modelo de negócio publicitário é um dos pilares desse inferno comunicacional onde nos metemos. Já falamos exaustivamente sobre isso aqui no Tecnocracia, da teoria dos mercadores de atenção do Tim Wu à realidade paralela que esses serviços criam e nos prendem se não prestamos atenção.

Empresas que têm modelos de negócios majoritariamente fora da publicidade, como assinatura de softwares, hardware como celulares, relógios e videogames, aluguel de infraestrutura de nuvem e venda de qualquer tipo de produto — ou seja, Microsoft, Apple e Amazon — obedecem também a algumas particularidades, mas a gente vai direcionar a análise aqui aos efeitos que a operação local tem na tomada de decisões frente à desinformação.

É pelo modelo de negócio publicitário que nós vamos nos focar em três empresas, todas centrais no ecossistema de informação — e desinformação — que temos hoje no Brasil: Facebook, Google e Twitter.

A primeira a colocar os pés no Brasil foi o Google. Em junho de 2005, a empresa começou sua operação brasileira com profissionais experientes no mercado publicitário. No mês seguinte, julho de 2005, o Google comprou a startup mineira Akwan, transformada em seu centro de engenharia em Belo Horizonte — já falamos sobre isso no Tecnocracia #29. Vale frisar que o movimento é uma exceção no mercado de internet no Brasil: o Google é a única Big Tech a ter um centro de desenvolvimento que faz com que sua operação local não tenha um foco 100% na parte comercial. Em janeiro de 2006, os fundadores do Google, Larry Page e Sergey Brin, vieram ao Brasil para visitar o escritório comercial paulista, o centro de desenvolvimento mineiro, se encontrar com jornalistas em uma churrascaria vestindo camisas adaptadas da Seleção⁵ e visitar uma usina de álcool no interior de São Paulo. É curioso notar que as operações comerciais e de engenharia ocupam o mesmo país, mas não estão interligadas — o chefe de engenharia não responde ao VP de América Latina e vice-versa.

Como é padrão no mercado de internet, a internacionalização do Google começa a partir do IPO, feito no ano anterior (2004). É um modelo que todas as empresas seguem com uma ou outra adaptação. O Facebook inverteu os fatores: o estabelecimento da operação brasileira ocorreu um ano antes do IPO. Alexandre Hohagen, que estabeleceu o Google no Brasil, foi contratado pelo Facebook em 2011. Mas o que a gente considera como operação local não passa só pelo escritório, certo? Anos antes o Facebook já tinha contratado um community manager focado em aumentar sua base de usuários por aqui. A primeira pessoa a ser contratada para trabalhar diretamente no Brasil foi um sujeito chamado Julio Vasconcellos que, anos depois, fundaria o Peixe Urbano e surfaria a marolinha das compras coletivas.

O Twitter chegaria ao Brasil em 2012 comandado por Guilherme Ribenboim, executivo que comandou localmente por anos o Yahoo quando o Yahoo era relevante. As semelhanças com o Facebook seguem: a rede de microblog sondou (mas não conseguiu levar) Hohagen e abriu a operação local um ano antes do seu IPO.

O plano tanto de Facebook como de Twitter estava claro: a base brasileira era pequena, mas crescia em bom ritmo e, com o impulso correto, cresceria rápido o suficiente para que a operação local encontrasse formas de monetizá-la e transformá-la em uma fonte consistente de receita. Lembremos: a chegada das grandes redes sociais acontece com o Brasil posicionado como uma das economias mais atrativas do mundo, pré-sal e “boom” das commodities, Copa do Mundo e Olimpíada dali a alguns anos.

Vamos fazer, então, um exercício: o que faz um country manager? Quando ele é contratado para desbravar um novo país, quais são suas principais obrigações? Para entender isso, eu fui falar com gente que trabalha, trabalhou ou é próximo aos responsáveis pelo estabelecimento das Big Tech no Brasil. O cenário pintado é majoritariamente composto das seguintes obrigações: estabelecer burocraticamente a operação local, abrir CNPJ, conta no banco, alugar um escritório, contratar funcionários segundo a legislação trabalhista. Precisa entender como a base de consumidores utiliza ou consome o produto/serviço localmente e traçar estratégias para manter a base crescendo. Precisa estabelecer contato com os responsáveis por criarem leis que podem interferir em seus negócios, então cria uma divisão de public policy, enche de advogado/as que vão fazer o meio de campo com vereadores, deputados, senadores e ministros. Precisa garantir que os problemas judiciais serão respondidos, resolvidos da melhor maneira (para a empresa) e, em caso de perda, que as multas sejam pagas. Precisa garantir que bons profissionais, principalmente recém-saídos da faculdade, terão o desejo de trabalhar ali, o que leva à organização de palestras e hackatons em universidades para recrutamento. Precisa firmar acordos tecnológicos com operadoras de telecom ou provedores de computação em nuvem para que existam servidores dentro da jurisdição local. E, principalmente, precisa estabelecer contato com o mercado publicitário para informar que a quitanda abriu, emitir as notas fiscais e acompanhar a conta bancária encher.

Faltou uma coisa nessa lista, né? O produto.

Todo o desenvolvimento de produto, que inclui as decisões primordiais sobre como aquilo vai funcionar, da cor do botão às políticas que ditarão o que será permitido na plataforma, é feito muito longe dos escritórios locais. O produto é criado, mantido e seu futuro é decidido lá fora e as decisões só chegam aqui prontas. Segundo um sujeito que trabalha há 15 anos diretamente com as operações locais e internacionais, a Big Tech concentra “os empregos de engenharia de software nos headquarters do Vale (do Silício), e pelo mundo ficam umas operações satélite. No grosso, são country managers coordenando times de pré-venda-pós”. Ou seja: precisa ir atrás da venda (pré), realizá-la (venda) e, se der algum problema na venda, remediá-lo (pós). De novo: o foco é comercial. São, na definição de outra figura que acompanha de perto o setor desde o começo, “tiradores de pedidos”.

Deixa eu exemplificar o papel das operações locais com um caso emblemático. Já falamos: em 2011, o Facebook tirou Hohagen do Google. No buscador, Hohagen tinha montado uma máquina financeira super azeitada e era isso que a rede social queria — e conseguiu. Abre aspas para o texto que eu escrevi em agosto de 2011⁶ para a Época Negócios⁷ sobre a chegada do Facebook:

Ao contrário do Google e seu centro de inovação em Belo Horizonte repleto de engenheiros brasileiros, não haverá o desenvolvimento local de produtos do Facebook em médio prazo. A rede social vem ao Brasil ganhar dinheiro. Atualmente, a operação em São Paulo (ainda sem sede própria, alocada em escritório virtual na Vila Olímpia) é composta basicamente por profissionais da área comercial — gerentes de contas, principalmente. As vagas abertas seguem a mesma toada centrada em finanças e publicidade. Uma das primeiras ações de Hohagen ao assumir o Facebook Brasil foi estreitar relações com agências de publicidade responsáveis por contas de grandes clientes.

Dez anos depois, não mudou muito. A operação se expandiu enormemente, com centenas de novos funcionários que cuidam de Instagram, WhatsApp e realidade virtual, além da rede social, mas o direcionamento profissional segue o mesmo: comercial, não desenvolvimento.

Nem toda limitação é igual. O perfil “carimbador” varia de empresa para empresa. Há alguns anos, conversando com o então presidente brasileiro de um destes serviços online que você certamente usa, perguntei por que um executivo X tinha saído da presidência de outra dessas gigantes para ocupar a mesma posição em uma empresa enorme, mas menor. A resposta revelou, pela primeira vez para mim, esse equilíbrio entre liberdade e controle que matriz e filiais têm: “Na antiga empresa, o profissional tinha que executar tudo que a matriz passava, sem qualquer espaço para improvisação, enquanto o novo empregador lhe dava uma maior liberdade para adaptar ou tomar novos caminhos que a matriz não tinha lhe passado.” Há uma troca entre flexibilidade para fazer o que se entende como positivo (inclusive para a própria imagem, projetando aquela figura de executivo de sucesso) e o mero acatar estratégias centrais. Quem entende um pouco do mercado de tecnologia já deve imaginar quem é o empregador do qual esse executivo se livrou.

Para ilustrar um pouco como essa distância pode resultar em decisões que, vistas do Brasil, são inexplicáveis, uma história. Antes do Facebook, a rede social a estourar no Brasil era o Orkut, do Google. Há 12 anos, era o maior serviço online do país — MUITA gente se conectou pela primeira vez para usar o Orkut. Com tanta gente ali, não demorou até que a plataforma passasse a ser usada criminalmente. O Orkut tinha um sério problema de pedofilia — pedófilos usavam as comunidades do Orkut para trocar material criminoso. A primeira postura do Google foi dar de ombros, com uma justificativa indesculpável que deixa claro esse papel “carimbador” do Brasil. Questionada pelo Ministério Público Federal (MPF), o Google repetia que, como os servidores do Orkut estavam na Califórnia, a operação local não poderia fazer nada⁸. Quando o MPF ameaçou partir para a ação e anunciantes começaram a cancelar campanhas publicitárias, a matriz teve uma ideia.

O Orkut não fazia sucesso em outro país que o Brasil e a Índia e não era imensamente lucrativo — demorou anos até o chamado break even. A ordem veio de fora: fecha essa porra, segundo furo do jornal Folha de S.Paulo. Anos depois eu soube por alguém interno que não só a notícia estava correta, como membros da operação local correram à matriz para explicar que fechar a rede social mais popular do Brasil seria um tremendo tiro no pé. O Orkut só fecharia oito anos depois pela falta de interesse dos brasileiros.

Episódio semelhante pode ser observado quando o YouTube anunciou uma nova regra que proibiria vídeos mentindo que ivermectina e cloroquina são eficazes contra a covid-19. Houve uma participação direta da equipe brasileira na definição da política global. É bom lembrar também que a motivação para a mudança não veio sozinha: dois dias antes do anúncio, o plenário do Supremo Tribunal Federal (STF) confirmou a decisão do ministro Barroso de instaurar a CPI da Pandemia. Como bem definiu Ulisses Guimarães, “CPI a gente sabe como começa, não como termina”. Ciente do potencial risco, o Google resolveu sugerir ação. Tem outro ponto desta questão que a gente já falou no Tecnocracia: após deletar dezenas de vídeos infringindo as regras para demonstrar interesse, o YouTube diminuiu o ritmo. Hoje, é fácil encontrar vídeos com centenas de milhares de visualizações ainda no ar, monetizados, que mentem sobre COVID-19. Mas isso é papo para outro dia.

O próprio uso da expressão country manager, o gerente do país, um cargo atrelado ao middle management, já sugere essa falta de controle. Posteriormente, se o negócio é polpudo o suficiente, o manager vira VP, como foi nos casos de Google ou Twitter. Não que a vida dos country managers seja ruim. A quantidade de trabalho é enorme, mas as recompensas também o são. Os salários são altos e, nos últimos 15 anos, a admiração do público se traduziu em dezenas de prêmios recebidos por executivos sorridentes sobre um palco após horas e horas de bebidas e acepipes — empresa do ano, mais admirado, líder do futuro de Orleans e Brangaça. Executivos de tecnologia surfaram essa onda tecnoutópica de que tanto falamos por aqui. Claro, houve engasgos com a Justiça — no caso do Orkut, o MPF denunciou dois executivos do Google e um executivo do Facebook já foi preso em 2016 após o site descumprir decisão judicial. O fortalecimento das divisões de policy, porém, mitigou o problema. O ponto é que nenhum deles era tratado ou cobrado pelo público como os executivos de empreiteiras, bancos ou mineradoras. Junto com a onda de otimismo tecnológico, quebra também essa admiração coletiva sem questionamento. Conforme fica claro que as ações indefensáveis da Big Tech foram planejadas e executadas por humanos comandando as empresas, os executivos passam a experimentar não apenas os bônus, mas os ônus também. Foi o que aconteceu com o Twitter Brasil no começo de 2022.

Se você ouve o Tecnocracia, não é surpresa que Facebook, Twitter e YouTube ignoram as próprias regras para impedir a punição de influenciadores responsáveis por conteúdos que infringem essas mesmas regras, principalmente se os responsáveis participam e/ou estão próximos do governo brasileiro. Facebook, Twitter e YouTube proíbem a divulgação de mentiras sobre a pandemia, mas você não precisa de três minutos para achar um tweet, um vídeo e um post de figuras da extrema-direita, incluindo o presidente Jair Bolsonaro (PL), que minta explicitamente sobre o Sars-Cov-2, as medidas de prevenção e a vacina.

Em janeiro, um combo deste comportamento omisso jogou toda a atenção sobre o Twitter Brasil. A plataforma não apenas tolerou conteúdos mentirosos sobre vacinação infantil como distribuiu um selo de verificação, item raro na plataforma, para uma youtuber citada nominalmente no relatório da CPI da Pandemia por fazer parte da máquina de desinformação. A revolta dentro do próprio Twitter derramou além da comunidade que tradicionalmente repete a ladainha para atingir um público maior. Nos dias seguintes, descobriu-se que, enquanto contas de jornalistas ou figuras politicamente contrárias ao bolsonarismo não conseguiam obter o selo de verificação, contas anônimas de apoio a Bolsonaro que espalhavam mentiras sobre a pandemia ganhavam-no. Mais que isso: enquanto influenciadores que mentiam sobre a pandemia eram banidos nos EUA, figuras brasileiras com o dobro do alcance seguiam a mentir impunemente.

Seguiu-se um roteiro que quem acompanha o setor já viu se repetir algumas vezes: sob pressão, o Twitter agiu. A plataforma deletou 11 tweets do pastor Silas Malafaia que mentiam sobre vacinação infantil, marcou como enganoso um tweet em que Guilherme Fiuza mentia sobre a vacina, tirou a verificação de uma conta anônima que mentia sobre vacinas, distribuiu selinhos para jornalistas e figuras políticas contrárias, baniu contas de teor negacionista e trouxe ao Brasil a ferramenta para denunciar tweets por desinformação sobre COVID-19.

Resolveu o problema? Longe disso. Mesmo sob pressão, o Twitter não seguiu à risca as próprias regras. Se aplicasse, o pastor Malafaia já acumulava transgressões suficientes para que sua conta fosse banida. Mais que isso: ao selecionar quais tweets carimbar como “enganoso”, o próprio Twitter se afastava dessa possibilidade — a conta de Fiuza segue com inúmeros tweets classificando enganosamente a vacina como “experimental”, algo que o Twitter proíbe em suas regras. Pelo que vimos, só na teoria. Segundo levantamento da Agência Lupa, o Twitter Brasil mantém, pelo menos, 122 tweets que infringem suas regras no ar sem qualquer sanção, algumas de contas de alto alcance.

Na resposta ao público, o Twitter primeiro tentou enrolar alegando que seu papel não era arbitrar a verdade (a partir do momento em que deletou o primeiro tweet por crimes, ela está arbitrando) e se defendeu criticando a campanha de cobrança contra seus funcionários que se desenvolveu na plataforma. Pessoalmente, eu acredito que cobrar funcionários longe do topo gerencial não é justo. Mas não querer que o(a) responsável pela operação seja cobrado(a) é leviano, uma espécie de carta branca para se fazer o que quiser sem ser criticado(a). O(A) responsável não só o é quando vai receber um prêmio ou posar para capa de revista.

Aí a gente junta as duas pontas do episódio: o poder de decisão da operação local nessa hora em que a comunidade se revolta é limitado, mas quem definiu essa limitação foi a própria matriz. “Ah, Guilherme, quer dizer que eles estão corretos e não devem ser cobrados?”. Longe disso. Se existe uma limitação das operações locais é exatamente porque a matriz assim definiu, na mesma toada do inacreditável argumento do Google há mais de uma década que não poderia limpar a pedofilia do Orkut pelos servidores do serviço estarem na Califórnia, não no Brasil. Se os executivos locais estão de mãos atadas é porque a própria matriz amarrou-lhes as mãos. No caso do Twitter Brasil, os funcionários cobrados pela comunidade foram aconselhados pela matriz nos Estados Unidos a trancarem as próprias contas. É esse o nível de controle.

Sem autonomia para decisões importantes locais, a matriz coloca seus executivos como “bois de piranha”: a conta bancária enche, os prêmios vêm e as capas de revista são ótimas lambidas no ego, mas, nas letras miúdas do “job description” está claro que a revolta popular vai desabar sobre você. E com razão: ao ser representante de uma empresa, o(a) executivo(a) se torna responsável pelas ações desta empresa e todas as consequências na sociedade. Se a plataforma que você gerencia, sob sua vista grossa ainda que definida pela matriz, ajuda com que mentiras sobre vacinação, inclusive infantil, atinjam milhões de pessoas durante a pior pandemia do século, não querer questionamentos ou punições é um delírio.

Em termos práticos, então, como resolver esse modelo propositalmente elaborado pelas matrizes para sugerir limitações (na verdade, auto impostas)? Nos Estados Unidos, observa-se um gradual endurecimento sobre a Big Tech desde antes da pandemia, mas catalisado pelo governo Biden. Sob pressão do Congresso, a Big Tech foi obrigada a demonstrar maior interesse pelas partes desagradáveis do negócio. Em outras palavras: quem mantém um conjunto de monopólios não pode se beneficiar apenas dos bônus, do poder à montanha de dinheiro. No Brasil, essa pressão não veio pelo Legislativo. Reportagem da Tatiana Dias, no The Intercept Brasil, mostra um cenário contrário. Empresas como iFood e Google se aproximaram de parlamentares para formar uma espécie de “bancada da Big Tech” chamada Frente Digital. Entre algumas formas de atuação, a tal Frente Digital, composta por advogados, distribui prêmios para parlamentares — Arthur Lira, o presidente da Câmara dos Deputados alinhado ao pior presidente da História do Brasil, ganhou a maior honraria possível, o Prêmio Alan Turing⁹. O objetivo, descreve a reportagem, é enfraquecer propostas que poderiam colocar as operações locais da Big Tech em situações desconfortáveis, como estipular punições por moderação falha de conteúdo, por exemplo. Nada diferente do que empresas como empreiteiras, bancos e mineradoras já não fazem há décadas no Congresso.

Se não vem do Legislativo e o Executivo está preocupado apenas em impedir a moderação total das plataformas para mentir à vontade, vem de onde? Seja há mais de dez anos no caso da pedofilia do Orkut ou no recente caso da omissão do Twitter no combate à desinformação sobre vacinas durante a pior pandemia do século, quem tem estado mais ativo são o Judiciário e Ministério Público Federal (MPF)¹⁰. Foi o MPF quem conduziu o processo contra o Google pela relutância em resolver o problema de pedofilia no Orkut¹¹ e foi o mesmo MPF quem pediu esclarecimentos ao Twitter Brasil sobre seus métodos de verificação de usuário e moderação de conteúdo.

Esperar que as plataformas tenham um ataque fulminante de consciência e passem, da noite para o dia, a moderar à risca conteúdos proibidos é um otimismo tão grande que chega às raias do delírio. Como o janeiro do Twitter Brasil mostrou, qualquer ação só vai ser tomada se existir pressão externa. A história anterior sugere métodos de ação. O Google só se mexeu quando 1) uma CPI foi instaurada e 2) anunciantes passaram a cancelar campanhas no Orkut. No resumo de um amigo com o qual conversava sobre este episódio: o risco de perder grana ou ir em cana.

As Big Tech se estabeleceram no Brasil guiadas majoritariamente por uma lógica comercial. Esse modelo de negócios estimula e se beneficia com a distribuição articulada de mentiras no nosso ecossistema informacional. Os polpudos ganhos são privados, enquanto as sérias consequências da desinformação são públicas. Quando a sociedade começa a notar a contraposição entre os lucros bilionários e os efeitos nocivos, é natural que quem se acostumou a apenas receber a admiração alheia estranhe as críticas. Após ajudar diretamente a deteriorar o debate público e participar da morte de milhares de pessoas na pior pandemia do século, esperar apenas loas é um delírio. Mas é um delírio conveniente, a que muitas empresas continuam se agarrando.

A história — mais antiga ou mais recente — mostra que, na hora da justa responsabilização, a Big Tech não quer e vai gastar uma boa grana para escapar. Pô, nem mesmo após a crise de janeiro o Twitter Brasil mudou. A ferramenta de denúncia de conteúdo enganoso não escondeu que as regras continuam a ser aplicadas mal e porcamente. De novo: pelo menos 122 tweets infratores seguem no ar sem sanção, segundo a Agência Lupa. É um filme que já vimos algumas vezes: a empresa anuncia medidas paliativas e reza para a crise de imagem passar. Assim que os olhos se voltam a outro assunto (e existem tantos…), retorna-se à omissão tradicional, aos troféus de plástico, às capas de revista e aos salários polpudos enquanto os mentirosos profissionais seguem a mentir e capitalizar em cima das mentiras.

O ponto principal aqui é que se a Big Tech prefere ou não ser responsabilizada é irrelevante. Quem decide isso não é ela, somos nós, na figura dos nossos representantes e autoridades. Todo país tem diferentes meios de responsabilizar quem atua contra nossos interesses. Se as empresas não dão indícios de que levam a desinformação a sério, que se usem esses diferentes meios.

E, até agora, o que a gente vê é só uma abordagem paliativa, nada assertiva para nos tirar do inferno de desinformação na qual elas mesmas nos colocaram.

Foto do topo: Rodrigo Ghedin.