A internet brasileira é feita de ciclos — e estamos saindo de um


3/4/19 às 15h21

Até hoje, o Brasil teve cinco ciclos de empreendedorismo digital. Apesar de ter mais de 20 anos, o mercado de internet no Brasil adquiriu um trauma no primeiro ciclo que engessou a inovação e transformou o país em um mercado avesso a risco. Ouça o Tecnocracia desta semana:

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Abaixo, a transcrição integral desta edição:


Sístole, diástole. Se você faltou na aula de biologia, esses são os dois movimentos mecânicos do seu coração, repetidos milhões de vezes de quando você é acomodado confortavelmente no berço a quando seu corpo é acomodado nem tão confortavelmente na sepultura. É um processo extremamente repetitivo e é ótimo que assim seja. Quando ele perde essa repetitividade, meu amigo… eu tenho más notícias.

Sístole é quando os músculos cardíacos se apertam para mandar o sangue pelo corpo.

Diástole, quando eles relaxam para que as cavidades se encham de sangue.

A vida é feita de repetições. Uma das vantagens de envelhecer é ter visto coisa suficiente para dar dois passos atrás e começar a notar padrões. A vida da gente é cheia de ciclos. É o tipo de coisa que você enxerga com nitidez depois de começar a fazer terapia. A nossa cabeça está cheia de repetições e quem fala isso não sou eu, mas um sujeito do qual você já deve ter ouvido falar: Sigmund Freud.

Para Freud, essa “compulsão à repetição” vem do fato de todos nós reagirmos a impulsos do nosso inconsciente. Enterrada na nossa cabeça está a razão pela qual reagimos a situações e pessoas tão diferentes de uma maneira constante, principalmente quando essa reação não te orgulha. É a razão pela qual famílias repetem padrões de relacionamento ainda que primos, tios e parentes distantes passem décadas sem se falar.

A vida é feita de repetições. Elas estão na sua cabeça. Elas estão no seu corpo. E elas também estão no seu trabalho. A internet comercial começou no Brasil em 1994. Vinte e cinco anos depois, já passou água demais debaixo desta ponte para que alguns padrões emergissem. Ao analisar os principais movimentos do setor nestas duas décadas, fica claro o quanto o mercado brasileiro de internet vive de ciclos, que se repetem.

Em alguns casos, parece que vivemos o mesmo episódio algumas vezes. Os papéis são os mesmos, com temas diferentes. O Tecnocracia desta semana vai desfiar os cinco ciclos de empreendedorismo digital no Brasil, sendo que o fim do mais recente começou no início de março. Se parece meio místico o que estou falando, eu vou começar com uma historinha.

O primeiro ciclo

Dia 11 de setembro de 2000 foi uma segunda-feira. Dezenas de funcionários do provedor Super11 chegaram para trabalhar no prédio da empresa, na Vila Olímpia, em São Paulo, mas o crachá de ninguém passava. Ninguém sabia àquela altura, mas a empresa não existia mais. Os 130 funcionários só podiam entrar nos três andares que a empresa ocupava em trios para recuperar seus próprios pertences. O dinheiro para financiar o Super11 havia acabado, o que já tinha levado ao não pagamento dos salários de agosto. Sem mais aportes, o grupo controlador fechou a empresa. A quebra do Super11 foi o começo do fim do primeiro ciclo de investimento na web nacional: a de provedores gratuitos.

Para quem tem menos de 30 anos, é preciso parar e dar uma explicação. A internet no Brasil começou com conexões discadas — você ocupava sua linha telefônica fixa fazendo uma chamada para o provedor da sua cidade. Essa “ligação” servia para transmitir os dados que você recebia no seu computador. Nos primeiros cinco anos da internet do Brasil, você, usuário, tinha que pagar dois boletos: a taxa do provedor para te conectar e os minutos (ou pulsos) gastos pela sua linha telefônica.

No Reino Unido, em 1998, uma empresa chamada Free Serve surgiu com uma ideia ousada: para que cobrar a taxa de conexão? Se eu oferecer isso de graça, a quantidade de clientes será bem maior que a dos meus rivais e eu poderei ganhar dinheiro de outro jeito, seja com publicidade ou com repasses por parte das operadoras, interessadas no aumento do consumo de minutos/pulsos. Sem muita surpresa, fez um sucesso desgraçado e a ideia começou a ser copiada no Brasil.

Em janeiro de 2000, entrou no ar a primeira cópia séria da Free Serve: o Internet Grátis, ou iG. O iG era capitaneado só por cachorro grande: Nizan Guanaes era o presidente; Aleksandar Mandic, a primeira pessoa a ficar rica com internet no Brasil, e Demi Getschko, o sujeito que fez a primeira conexão à internet da história do Brasil, eram vice-presidentes. O financiamento da operação veio do GP Investimentos, o fundo de Jorge Paulo Lemann, Beto Sicupira e Marcel Telles.

O iG foi um sucesso assim que chegou, principalmente por que ninguém mais queria pagar mensalidade. Na época, o negócio dos grandes portais — Terra e UOL, principalmente — era baseado nestas mensalidades e em campanhas publicitárias. O iG tirou uma destas bases. Para não perderem os seus clientes, todos os portais entraram na onda. O UOL lançou seu NetGratuita e o Terra, o Terra Livre.

Um passinho para trás de novo: os primeiros provedores gratuitos aparecem quando a euforia com as aplicações financeiras da internet já era alta e continuava a crescer. Ninguém tinha um modelo de negócio comprovado, mas todos pareciam convencidos de que qualquer coisa online faria uma montanha de dinheiro. Foi a época conhecida como “bolha da internet”, ou “bolha pontocom”. No Brasil, em encontros semanais regados a uísque, investidores ofereciam dezenas de milhares de dólares só por ideias. Startups que ainda não tinham pensado em modelos de negócio enchiam andares de prédios modernos na Vila Olímpia com cadeiras Aero, as melhores do mundo.

Junte essa euforia à baixa barreira de entrada no mercado de provedores gratuitos e o resultado é um setor inundado por dezenas de players. Entrou todo mundo e isso quase não é força de expressão. Bancos tinham seu próprios provedores gratuitos — Bradesco, Banco do Brasil e Unibanco (o Unibanco foi um banco tradicionalíssimo cuja solução para não quebrar foi fundi-lo ao Itaú em 2008). Conglomerados de mídia tinham seus próprios provedores — ClicRBS da RBS, o iMTV da MTV e o iSBT do SBT. Provedores de telecom, os mais interessados, obviamente tinham seus próprios provedores gratuitos: o iTelefônica da Telefônica, o Click21 da Embratel e o POP, da GVT. Até sites conhecidos, como o Fulano, tinham os seus. Não era muito complicado replicar o modelo: algumas linhas telefônica, servidores e um software de gerenciamento.

A onda não durou um ano, já que a bolha da internet estourou logo quando dezenas destes players estavam nos primeiros meses de operação. Os ganhos com publicidade e repasses das operadoras foram menores que o necessário para tapar os buracos financeiros e quase todos quebraram. Com a falência em massa, estima-se que milhares de pessoas foram para a rua. O cálculo de padaria é baseado nos 130 funcionários que o Super11 tinha quando quebrou.

Qual foi o legado do primeiro ciclo de empreendedorismo digital no Brasil? O iG, único player que se manteve operando após mudar seu modelo de negócios para a tradicional publicidade e os repasses que a Brasil Telecom, sua acionista majoritária a partir de 2004, fazia. Quando a Brasil Telecom parou de fazer os repasses em 2011, o portal cortou dezenas de funcionários e foi colocado à venda. No ano seguinte, em 2012, o grupo português Ongoing comprou o iG. Para o Super11, especificamente, além das dezenas de processos trabalhistas, ficou a história emblemática da onda e o patrocínio ao terceiro disco do Jota Quest, uma tentativa de atingir um público fora dos círculos tecnológicos de carona em uma das bandas mais populares da época.

Encarte do CD "Oxigênio", do Jota Quest, com a promoção do provedor Super11.
Foto: Mercado Livre/Reprodução.

O novo mantra brasileiro e o segundo ciclo

Historicamente, o estouro da bolha colocou o Brasil numa fase de inverno nuclear do empreendedorismo nacional. Sístole. Sem o dinheiro dos fundos que antes jorravam para qualquer ideia, só se mantinha no mercado quem tinha dinheiro, no fim do mês, para pagar boletos e funcionários. Por anos, o empreendedorismo digital no Brasil congelou. Foram poucas as empresas que se arriscaram, a maioria fechando as contas com receitas publicitárias ou ainda nos raros repasses de e-commerce (Buscapé era o melhor exemplo disto).

Mas, quando os fundos internacionais voltaram ao Brasil, lá por 2010, o mercado de empreendedorismo digital começou a se aquecer novamente. Diástole. Num mercado sem histórico de inovação como o brasileiro, o melhor caminho para muitos que tentam empreender é tentar localizar ou adaptar algo que já tinha se provado lá fora.

Quando eu falo na falta de histórico de inovação, é a falta de margem de manobra. Para conseguir um modelo de negócios inovador de verdade, inédito em outros mercados, é preciso tolerância com o fracasso. Falhar uma, duas, dez vezes até que saia algo. O mercado brasileiro não tem essa paciência. É preciso se provar e dar dinheiro, o que não dá para classificar como ruim: a tolerância excessiva foi o que provocou a bolha. A saída num ambiente onde testar é desencorajado é copiar modelos que já deram certo lá fora. Isso virou um mantra para o empreendedorismo digital brasileiro, o que, consequentemente, alimentou tantos outros ciclos.

Falemos sobre o segundo ciclo, em 2010. A história segue o molde da de provedores gratuitos: um player faz sucesso lá fora oferecendo um serviço. A barreira de entrada é baixa. Dezenas de empresas correm para tentar explorar um serviço de apelo geral e, quando essa disputa parece polarizada entre poucos players, dezenas das startups deixadas de fora tentam preencher os nichos.

No início de 2010, começa o ciclo de compras coletivas. Em um espaço de meses, três players inauguram o setor: o Peixe Urbano, capitaneado pelo primeiro funcionário do Facebook no Brasil; o ClickOn, com executivos do Submarino e Americanas.com; e o Groupon, a operação nacional do pioneiro global. A premissa parecia ótima para ambos os lados mediados: juntar compradores o suficiente para negociar descontos com fornecedores. Os compradores tinham descontos e os fornecedores tinham uma fonte constante de clientes, mesmo em horários mais lentos (pense em restaurantes depois das 14h — esse exemplo não se aplica para a Casa do Porco).

O problema é que a barreira de entrada é ainda mais baixa que a de provedores gratuitos. Era possível comprar uma plataforma de compras coletivas no Mercado Livre por algumas centenas de reais. O que aconteceu? Centenas de startups oferecendo cupons de descontos no Brasil. Como não havia fidelidade — o cliente ia para o site que oferecia o melhor desconto — as startups tinham que gastar muito dinheiro com sua força de vendas. Compras coletivas não era algo que escalava, já que custava caro ter vendedores que iam gastar sola de sapato para convencer bares, cinemas, restaurantes, estúdios de pilates e afins de que era vantajoso oferecer um desconto.

“Passamos dois anos tentando diferentes coisas antes de chegar a este modelo. Eles copiaram completamente tudo que fazíamos. Na música, chamam de plágio. Nos negócios, de competição”. A frase é do Andrew Mason, o fundador e então CEO do Groupon. O site ocupava a cobertura de um prédio moderno na Avenida Paulista. Fui até lá há alguns anos entrevistar o Mason numa visita sua ao Brasil. Conforme a crise avançava, o site ia devolvendo andares até que o PayPal ocupou seu lugar. Do jeito que subiu como o foguete, o mercado se espatifou. A maioria quebrou sem conseguir ameaçar os três players que inauguraram o setor. O Peixe Urbano e o Groupon continuam ativos e, no final de 2017, se fundiram. (Dica: são ótimos lugares para comprar ingresso de cinema!) O ClickOn sumiu. Alguns investidores tiraram até dos seus perfis no LinkedIn.

Curiosidade: o primeiro site de compras coletivas do Brasil não foi nenhum destes, mas o Compra3, lançado em 2007. Sabe a história do projeto certo na hora errada? Então. Aliás, este é um assunto para um futuro Tecnocracia: como a internet brasileira lançou alguns negócios visionários e como o próprio mercado brasileiro destruiu essas ideias por não ter capacidade de absorver e popularizar globalmente estes empreendimentos. Mas isso fica para depois.

O terceiro ciclo

Após as compras coletivas, o mercado se retraiu de novo, esperando pelo próximo ciclo. Sístole. Não demorou. Diástole. O terceiro ciclo da internet brasileira foi o crowdfunding, ou financiamento coletivo.

Em 2009, o Kickstarter ofereceu um novo meio de financiamento para bandas, companhias de teatro e desenvolvedores de games independentes que não os tradicionais: fãs se juntavam na internet para doarem pequenas quantias. Somadas, elas não eram tão pequenas e permitiam o desenvolvimento de algum projeto que ficaria na prancheta se dependesse dos financiadores tradicionais.

Nos seus primeiros anos de operação, o Kickstarter se provou. E você já sabe: se se provou financeiramente lá fora, é questão de tempo até que tentem abrasileirar. Em 2011, uma multidão tentou fazer o Kickstarter brasileiro. Até 2013, um estudo (full disclosure: eu e a professora Beth Saad, da USP, fizemos o estudo e publicamos o artigo num simpósio internacional) descobriu mais de 30 plataformas de crowdfunding no Brasil. Muitas apostaram em nichos específicos, como música, doações sociais, adoção de bichos e esportes, assim que o Catarse, lançado em 2011 por cinco amigos, despontou como o melhor posicionado para ser a plataforma de apelo geral para financiamento coletivo.

Além da multidão de plataformas, o mercado brasileiro tinha dois outros sites que já faziam sucesso antes da onda, seguindo a mesma linha: o Vakinha, plataforma lançada antes do próprio Kickstarter, e o Queremos, focado em trazer shows de artistas estrangeiros para o Brasil.

O problema aqui é que o brasileiro, em 2011, mesmo com a economia bombando, não tinha dinheiro suficiente para financiar tantos projetos cujas comissões custeassem a operação de tantos sites de financiamento coletivo. Qual foi o legado? Em termos econômicos, melhor que os ciclos anteriores. A maioria quebrou, mas muitos sites sobreviveram: Catarse, Kickante, Vakinha, Queremos e Benfeitoria, por exemplo. Dos que quebraram, alguns viraram produtoras de show, outros sites de conteúdo direitista.

Outra curiosidade: o projeto de financiamento coletivo mais alardeado foi um retumbante fracasso. Em 2012, o Palmeiras tentava repatriar o volante Wesley (torcedor do Palmeiras se retorce na cadeira neste momento) com a ajuda da sua torcida. O time abriu uma campanha de financiamento coletivo em um site aparentemente criado só para isso, o My Own Player (“meu próprio jogador”, em inglês). O Palmeiras pedia mais de R$ 21 milhões para comprar o passe de Wesley e a torcida, previsivelmente, não doou. Não basta os ingressos caros e ser tratado como gado para ver jogo no estádio, ainda cabe à torcida pagar pelo atleta? A campanha arrecadou menos de 4% e, quando o Palmeiras comprou o passe mesmo com o fracasso, ficou claro que o clube não precisava do financiamento coletivo.

Print da página de crowdfunding do My Own Player com a campanha do Palmeiras.
É, não deu… Imagem: My Own Player/Reprodução.

Quarto ciclo

Sístole, diástole. 2009. Um sujeito chamado Travis Kalanick pensa em criar uma empresa para pedir carros usando smartphone. Surge a Uber.

Em 2011, um sujeito chamado Tallis Gomes tenta pegar um táxi no Leblon e não consegue. Frustrado, começa a pensar um serviço para chamar carros pelo smartphone. Ao mesmo tempo, outro sujeito chamado Ariel Lambrecht vê na Alemanha um serviço para pedir táxis pelo smartphone e gosta da ideia. Nos meses seguintes, Gomes e seu sócio, Daniel Cohen, colocam no ar a Easy Taxi e Lambrecht e seu sócio, Renato Freitas, a 99 Táxis.

As duas ideias dão certo. Durante dois anos, os aplicativos crescem e competem entre si e com dezenas de rivais – TáxiJá, TaxiBeat, Vá de Táxi, SaferTáxi, Femi Táxi, etc… Em 2014, chega ao Brasil a Uber. Outros players, desta vez focados em carros particulares e explorando nichos, se juntam à onda — Cabify, WillGo, Televo, EcoDrivers, Garupa, Frida Karro, Baby Pass…

Assim como no crowdfunding e nas compras coletivas, havia um player já explorando o mercado antes da onda: a Wappa, nascida como uma plataforma de pagamentos pelo celular e adaptada para explorar o mercado de corridas corporativas. Pequena trivia: quem apresentou a dupla da 99 Táxis ao sindicato de taxistas foi o Armindo Motta, presidente da Wappa.

Anos se passam e o resultado: Uber se estabelece e chega a concentrar a maioria das corridas no Brasil, 99 é vendida para a chinesa Didi por mais de US$ 1 bilhão e a Easy, derretida, é incorporada à operação da Cabify. Dezenas de players continuam rodando, ainda que 99 e Uber dominem o mercado. Como podemos observar neste caso, ciclos podem ser concomitantes — o ciclo dos aplicativos de corrida parece ainda estar rolando, mesmo que esteja no epílogo.

O ciclo atual

O ciclo do qual estamos aparentemente saindo agora — ou o ciclo que começou a desinflar, se você preferir — é o do delivery e tem relação muito próxima com o de aplicativos de corrida. A Uber está em ambos. Delivery também é um negócio de logística. A popularidade de 99, Easy e Uber desengatilhou uma corrida de empreendedores por ideias similares assim que ficou claro que o caneco ficaria com uma dos três. Em vez de carros, você tem caminhões, motos ou até helicópteros.

Diástole sem sístole (se é possível isso). O ciclo do delivery começou a tomar forma em 2013, quando a Movile comprou uma startup de entrega de comida desconhecida chamada iFood. Nos anos seguintes, a Movile reestruturou a startup, injetou dinheiro e começou a consolidar o mercado, comprando qualquer outro player que fizesse entrega de comida. Em dois anos, foram mais de dez aquisições.

Mas ainda faltava a parte logística. Depender de motoboys independentes era a receita do caos. No começo de 2016, a Movile comprou duas startups de entrega usando moto, a Rapiddo e a 99Motos, e fundiu elas, o que deu ao iFood um serviço mais robusto de entrega para aguentar o aumento na demanda. No fim de 2016, a Uber, já consolidado no país, trouxe o UberEATS. Por dois anos, o setor de delivery foi um duopólio. Até que, em março de 2018, a espanhola Glovo chegou ao país e, em julho, os primeiros bigodes da colombiana Rappi começaram a ser vistos em São Paulo.

Temos um jogo. Cada um oferecia uma coisa diferente: o iFood entregava comida. Já Rappy e Glovo entregavam compras da farmácia ou do mercado. No centro de tudo, a logística. Como coordenar uma multidão de motoristas, ciclistas e motoqueiros exige o mínimo de capital e organização, a barreira de entrada para a guerra do delivery era alta o suficiente para colocar para dentro só quem já tinha experiência — seja no Brasil ou lá fora.

Vamos considerar o começo do ciclo quando chegou a Glovo. Afinal, ali deixamos de ter um duopólio e começou uma concorrência. Um ano depois, dá para dizer que o balão começou a murchar exatamente por causa da Glovo. Depois de demonstrar otimismo em janeiro, dizendo que queria dobrar sua operação no Brasil, a startup espanhola suspendeu suas atividades locais menos de dois meses depois, no começo de março. “O Brasil é um mercado extremamente competitivo e que, para obter o sucesso que planejamos originalmente, precisaríamos de mais investimento e tempo para penetrar, liderar e alcançar rentabilidade”, diz o comunicado oficial. O que mudou em tão pouco tempo?

Desde o fim do ano passado, estava claro que a briga pelo mercado de entregas no Brasil tinha subido alguns degraus e chegado a outro nível. De um lado, o iFood recebeu meio bilhão de reais dos acionistas, o que lhe daria fôlego para 14 meses de operação com o acelerador no chão, segundo o Brazil Journal — atualmente o melhor veículo online de negócios do Brasil. Você acha que convencer o Faustão a fazer propaganda do seu serviço é barato? Do outro lado, a Rappi levantou US$ 220 milhões em setembro de gente com pedigree no mercado, como a Tiger Global e o Yuri Milner, do DST Global (a sigla em português não é das melhores, mas Milner foi um dos sujeitos que investiu no Facebook lá no comecinho).

Ensanduichada no meio de ambos, a Glovo engoliu em seco. Para piorar, o varejo brasileiro parece ter entendido que não precisava de terceiros fazendo as entregas. Nesta semana (1º de abril, mas é verdade), o Grupo Pão de Açúcar “reestreou” a operação do James Delivery após comprar a startup curitibana no fim de 2018. “Até o fim de 2019 toda a capital paulista estará coberta pelos serviços da plataforma de entrega. Depois de São Paulo, o plano é levar o James para mais 10 cidades brasileiras”, afirma o comunicado. Ou seja: em vez de entrar no Rappi ou no Glovo, o cliente faz compras no app do Extra ou do Pão de Açúcar e o próprio GPA entrega. Pior: o GPA também vai entregar itens de restaurantes e farmácias. A briga engrossou num nível além do que a Glovo conseguia competir. Melhor recolher a barraca, voltar para casa e deixar os cachorros grandes se morderem.

Print do perfil de Antonio Salvador, do GPA, no LinkedIn, anunciando o relançamento do James Delivery.
Chefe de digital do GPA anuncia relançamento do James Delivery. Imagem: LinkedIn/Reprodução.

Ainda não está claro até onde vai essa briga. A quantia de dinheiro levantado sugere que os players que continuam estão queimando capital para oferecer descontos em troca de uma fatia maior do mercado. É uma briga que deve continuar até que o primeiro bolso se esvazie.

Sístole. E então o mercado se volta para a toca, esperando a próxima grande ideia provada financeiramente para que centenas de profissionais caídos de pára-quedas invistam com força.

Não tem nada de errado em tentar ganhar dinheiro. Dinheiro é bom, todos precisamos. O modelo baseado em ciclos não é diferentes do que vemos em outros mercados, inclusive o Estados Unidos. Para que o Groupon se estabelecesse, milhares de startups quebraram. São duas as questões preocupantes, a meu ver.

A primeira é que essas ondas nunca começam por aqui, o que corrobora o argumento, explorado a fundo num Tecnocracia anterior, de que o próximo Facebook — ou o próximo fenômeno digital — não vai sair do Brasil. A gente tem um mercado estruturado de uma maneira para replicar ideias vindas de fora alguns anos depois.

A segunda questão me parece pior. Quando um grande player se estabelece em uma destas ondas nos EUA ou na Europa, ele inevitavelmente acaba comprado ou abre o capital na bolsa. Essas duas formas do que o mercado chama de saída acabam realimentando o ecossistema. A venda do PayPal para o eBay há mais de uma década foi responsável, direta e indiretamente, pelo surgimento de dezenas de outras startups de sucesso — a Tesla e o YouTube, para começo de conversa. O mesmo pode-se falar do Facebook, ainda que numa escala menor — o Quora é interessante, mas é nicho.

No Brasil, a gente não vê muito este fenômeno, principalmente porque o dinheiro acaba indo para os cofres da sede da empresa. Em todos estes ciclos que o Tecnocracia mostrou no Brasil, há uma preponderância de empresas e fundos estrangeiros. Ou seja: o dinheiro não fica aqui para ser reinvestido em novos negócios. Ele volta para alimentar o balanço global da companhia. Empreender no Brasil também não é bolinho. Melhorou muito nos últimos anos, com aceleradoras e fundos de investimento, mas os poucos que conseguem estabelecer suas empresas e ter uma saída, fazem uma fortuna pessoal e não voltam. Alguns ficam no mercado, mas do outro lado do balcão, em fundos de investimento.

Como o Brasil tem pouca saída e de valores não exorbitantes como os de lá de fora, esse efeito das sementes que germinam em novos negócios é muito mais limitado, o que ajuda a explicar a ferocidade das novas empresas quando um novo ciclo começa. O que nos leva a analisar a motivação de quem monta uma empresa na pressa.

O investimento de quem entra pesado numa onda desta é oportunista e eu não falo como um julgamento: existe uma oportunidade e tenta-se aproveitá-la. Não é um ramo de negócio no qual o sujeito está inserido há anos, lapidando um produto. Quando uma oportunidade destas aparece, a porta de saída é minúscula. Copiar bem um serviço provado lá fora vale quase como um bilhete premiado de loteria. Até que o mercado esteja definido entre dois ou três players e os empreendedores se recolham. Ciclo atrás de ciclo. Sístole atrás de diástole.

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