O próximo Facebook não sairá do Brasil


19/2/19 às 10h06

O otimismo exagerado do empreendedorismo digital brasileiro criou a ideia romantizada de que o próximo gigante de internet poderia sair daqui. É um delírio de quem não entende as limitações do ambiente de negócios local. Ouça o Tenocracia desta semana:

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Abaixo, a transcrição integral desta edição:


Há uma lenda folclórica no jornalismo de tecnologia brasileiro que já dura anos: a fábrica nacional de processadores. Sempre que executivos de Intel ou AMD visitam o Brasil, uma hora ou outra a pergunta aparece . (Não tem nada de errado, já que o trabalho do jornalista é perguntar.) A resposta segue sempre uma mesma linha, a de que o Brasil é um país interessante, um mercado potencialmente enorme, estamos analisando, existe um planejamento. Isso já dura mais de 15 anos e, até agora, nada de fábrica. É uma relação no estilo Vampeta: os executivos fingem que têm planos concretos, o mercado finge que acredita nos executivos e assim a vida segue.

Aqui vale um parênteses para explicar que o processo de transformar areia nas pastilhas de silício, a base dos processadores, é extremamente complexo. Isso significa que fábricas de semicondutores exigem investimentos bilionários e a presença de mão de obra qualificada. Essas exigências crescem conforme a arquitetura do processador se torna mais complexa — quanto menos nanômetros um semicondutor tem, mais difícil e caro é fazê-lo. O Brasil até tem uma fábrica de chips, mas ela é quase café com leite se comparada com as gigantes globais, como Intel, AMD e Samsung. Há alguns anos, a estatal Ceitec inaugurou uma fábrica de chips no Rio Grande do Sul para produzir RFIDs usados para rastrear boi no pasto, uma tecnologia criada e praticamente estável desde a década de 1950. A Ceitec é pública, teve mais escândalos que produtos e, em seus poucos anos de operação, nunca deu lucro. Mas esse é outro assunto.

A questão é que outra lenda folclórica resolveu fazer companhia à fábrica nacional de processadores no panteão tecnológico brasileiro: a de que o próximo Facebook vai sair do Brasil. Ela surgiu lá por 2011, embalada pela ascensão do empreendedorismo digital brasileira, baseado mais no desejo de quem fala, algo como um “wishful thinking”, do que em fatos. Nos anos seguintes, especialistas estrangeiros endossaram o discurso, o que deu vida à lenda. E, como o brasileiro adora quando qualquer bobagem ganha o selo de aprovação de um gringo especialista, a lenda ganhou corpo e passou a ser metralhada em palestras e oficinas de empreendedorismo, esse ambiente onde 98% é teoria. Nos últimos anos, a onda deu uma arrefecida, mas a ideia está lá, viva e pulsando.

A questão é que é muito mais fácil a Intel abrir três fábricas no Brasil, uma delas no meio do Pantanal sul-matogrossense, que o próximo Facebook sair do patropi. Neste Tecnocracia a gente vai explorar os porquês, já deixando claro que um gigante digital só cresce e se estabelece baseado em quatro pilares: capital, mão de obra qualificada, acesso a mercados internacionais e uma pitada de ousadia. Destes quatro, quantos o Brasil tem?

Para responder, a gente precisa entender algumas características básicas do mercado brasileiro de internet.

A primeira onda de empreendedorismo, iniciada em 1995, reunia, basicamente, uma galera insana. Eram executivos com um espírito aventureiro que, mesmo sem a confirmação de que aquilo não era uma moda passageira ou se algum dia ia dar dinheiro, largaram seus empregos e quiseram construir, sem qualquer estrutura, negócios globais.

É o caso de Aleksandar Mandic, o engenheiro que montou o maior BBS do Brasil. Mandic foi o primeiro sujeito a ficar milionário na internet brasileira. Foi o caso também de Jack London, o executivo do mercado editorial que largou seu emprego depois de visitar a Amazon em Seattle e se embasbacar. Ele criou a Booknet para vender livros pela internet no Rio de Janeiro e, anos mais tarde, vendeu o negócio para a GP Investimentos, que o transformou no Submarino. London morreu em 2016. É o caso também de Marcelo Lacerda, o sujeito que largou um emprego confortável trabalhando com engenharia de aviões para tentar criar a Microsoft brasileira. A Microsoft não deu certo, mas Lacerda e um sócio montaram a Nutecnet, posteriormente chamada Zaz e renomeada para Terra quando a Telefônica comprou a operação. O Terra foi, por anos, um dos dois maiores portais do Brasil — o outro era, ainda é na verdade, o Uol.

Essa foi a primeira onda. As características eram: dinheiro zero no começo, risco enorme, dúvida se aquilo ia ser um mercado interessante e chances enormes para criar plataformas. Os únicos recursos abundantes eram as horas trabalhadas e uma suspeita de que aquilo poderia dar uma bolada. Deu. O dinheiro era escasso. O fundo mais atuante na época era já citada GP Investimentos, fundada em 1993 por três sujeitos que passaram a frequentar o noticiário de negócios por outras razões: Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Carlos Sicupira.

Simultaneamente, na Argentina começaram a aparecer alguns nomes que, mesmo portenhos, você deve conhecer bem. Mercado Livre e Decolar.com nasceram regionais por uma característica que diferenciava os empreendedores argentinos e brasileiros. Aqui, o mercado interno é grande o suficiente para se viver só dele. Lá, não, o que forçava empresas a já pensarem em internacionalização a partir do dia zero do negócio. É o tipo de ousadia que falta ao empreendedor brasileiro desde sempre, segundo muitos investidores com quem conversei nos últimos anos.

Há uma segunda onda que começou a se estruturar perto dos anos 2000 e sofreu profundamente o estouro da bolha. Negócios como ObaOba, WebMotors e Buscapé tinham grandes planos, mas, com a mudança radical do cenário internacional, foram obrigados a aprender a sobreviver com o dinheiro que entrava, o que limpou a cena de startups que tentavam fazer algo que não fosse necessário no momento.

Esse “trauma” começou a ser ultrapassado só a partir de 2010, quando a boa situação da economia e os investimentos locais de Google e Facebook começaram a fazer com que fundos olhassem para o Brasil com atenção. Eles vieram com fome e o Brasil vive essa cultura de empreendedorismo digital desde então. É a terceira onda, a atual.

O e-commerce se estruturou totalmente, com uma grande rival para a B2W, a Cnova (que em 2016 se juntou à Via Varejo, que cuidava da operação física de Casas Bahia e Pontofrio, adotando o nome dessa última desde então), e várias verticais ganhando relevância, como Dafiti, Netshoes e BebeStore. Com o florescimento do empreendedorismo digital, nasceu a tal ideia de que o Brasil tinha potencial para formar o próximo Facebook.

Os fundos estrangeiros vieram ao país sob esse pretexto. O Brasil tinha uma economia ascendente, um público enorme que adorava mídias sociais e várias oportunidades claras de negócios. A fome dos fundos, no entanto, não encontrou o banquete esperado. Vários se frustraram com a baixa qualidade dos negócios encontrados. Meses depois da chegada, muitos descobriram o que o Brasil não tinha: mão de obra qualificada em quantidade suficiente, uma regulamentação convidativa e negócios ousados o suficiente.

Nenhum fundo ilustra melhor esse movimento do que a Sequoia. A Sequoia é tão tradicional no mercado de tecnologia que seus primeiros aportes foram na Atari e, anos depois, na empresa de dois sujeitos de nome Steve ainda numa garagem de nome Apple. Um dos seus analistas ganhou a incumbência de estabelecer um escritório no Brasil em 2011. Em vez da abundância de negócios, o analista achou pouca coisa. Havia áreas com potencial gigantesco para negócios inovadores, como as altas taxas cobradas nos cartões de crédito, mas que ninguém explorava. Voltou à sede, comunicou suas descobertas e aproveitou para pedir demissão para empreender. Apresentou sua ideia e a Sequoia fez seu primeiro aporte na empresa de David Velez, seu ex-analista. Foi assim que nasceu o Nubank.

A falta de ousadia encontrada pelos fundos é consequência direta da falta de dinheiro do mercado nacional. No Vale do Silício, a malha de investidores é grande o suficiente para você receber 15 “não” na cara e, ainda assim, encontrar alguém disposto a financiar sua ideia. Ainda que tenha melhorado muito de dez anos para cá, a quantidade de investidores ainda é muito pequena se comparada à dos EUA. O capital no Brasil é tão escasso que nenhuma empresa pode se dar ao luxo de ficar anos sem lucrar para ajeitar uma solução que o mercado só vai precisar em médio prazo. É preciso sobreviver com o dinheiro que tem. Em vez de testar novas ideias inéditas no mundo todo, não seria melhor se espelhar em quem já fez lá fora e deu certo? Há uma lógica do “copycat” exatamente entre muitas empresas que deram certo por aqui. Até mesmo as supostamente inovadoras — o Nubank segue os passos do CapitalOne, um dos seus investidores. E não há nada de errado com isso.

Mas quando você tem um parâmetro a ser seguido, a empresa na linha de frente global é o parâmetro, não você.

Há outra explicação para a falta de ousadia: mercado e academia quase não se falam no Brasil. O Google surgiu de um projeto de doutorado. Facebook e Yahoo nasceram em dormitórios de faculdades (Harvard e Stanford, respectivamente). Se não se beneficiaram diretamente de pesquisas, como o caso do Google, contaram com mão de obra e contatos excelentes no mercado de tecnologia.

Se há um exemplo de startup brasileira de alcance global hoje é a Akwan, comprada pelo Google e transformada no seu braço de pesquisa na América Latina. A Akwan nasceu de um projeto de professores e alunos da Universidade Federal de Minas Gerais sobre “information retrieval”, uma das tecnologias por trás de um buscador de grande escala como o Google. Essa ligação entre academia e mercado, benéfica para ambos os lados, pode ser vista em alguns centros acadêmicos, como a já citada UFMG e a Universidade Federal de Santa Catarina. Falta muito, no entanto, para que todos os grandes centros de pesquisa repliquem essa prática.

Em 2010, o Governo do Estado de São Paulo anunciou a criação do Parque Tecnológico do Jaguaré. A localização não era aleatória: o galpão enorme é colado à Universidade de São Paulo, como forma de aproveitar negócios saídos de lá. O parque deveria ter sido inaugurado em 2011, mas foram três anos de atraso. Quando abriu, a procura foi baixa. Hoje, o parque tecnológico que serve à maior universidade da América Latina vive às moscas.

Se você vai abrir um negócio no Brasil hoje, é essa a pirambeira que você vai ter que encarar.

Vamos voltar aos quatro pilares do começo: capital, mão de obra qualificada, acesso a mercados internacionais e uma pitada de ousadia. Capital e a pitada de ousadia trabalham um contra o outro. Há fundos, mas pouquíssimos (para não dizer nenhum) que vão bancar uma ideia que já não tenha sido testada e validada lá fora. Abandone a ousadia e aposte numa ideia já provada com uma execução excelente — a ousadia entra no fazer, não no planejar.

As faculdades brasileiras não formam engenheiros e programadores suficientes para o número de vagas abertas e sua empresa vai ter que competir com os salários milionários dos bancos e consultorias — não é força de expressão; tem programador excelente que ganha mais de R$ 1 milhão por ano no Brasil. O mercado brasileiro é enorme, mas o acesso a mercados internacionais além da América Latina é difícil para caramba. A inércia também joga contra. Quando buscam um parâmetro para serviços online, não é para o Brasil que olham. Empresas nascidas no Brasil e com operações globais, como o PlayKids da Movile, de tão raros, ainda são encarados como bichos no zoológico.

Dito isso sobre o Brasil, viremos nossa atenção para os alvos.

Os próximos Sergey Brin, Larry Page e Mark Zuckerberg serão cooptados a trabalhar em Google, Facebook, Amazon, Apple e Microsoft. O contingente de empresas deste tamanho e com tamanho poder é pequeno. Depois do Facebook, a gente não teve outra empresa gigantesca de internet que explodiu em projeção e achou um modelo de negócios sustentável (esse critério elimina o Uber).

Empresas novas que rejeitarem essas investidas ficarão à sombra do Snap, cujo produto foi copiado pelo Instagram no que parece ter sido um beijo da morte. A gente não sabe qual vai ser a próxima onda a destronar estes gigantes, mas todos vêm trabalhando para que não haja surpresas. A compra da Oculus pelo Facebook, o investimento do Google em computação quântica, a Amazon cada vez mais investindo na criação de gadgets próprios e a Apple caminhando em direção a realidade aumentada com as melhorias na câmera do iPhone. Tudo isso enquanto os cofres crescem bilhões de dólares por trimestre. Claro, existem crises de imagem. Até agora, porém, nenhuma crise foi suficiente para desacelerar esse crescimento e, a esta altura do jogo, fica a dúvida se os escândalos de privacidade do Facebook, para pegar o exemplo mais explícito, serão suficientes para espantar não só usuários, mas também anunciantes.

Todas as gigantes citadas aprenderam bem com as histórias antigas. A Amazon destrinchou a decadência do Walmart e o próprio Jeff Bezos repete que sua empresa, uma hora, vai cair. O Facebook viu o MySpace se estabacar no chão depois de ser vendido — e praticamente sufocado — pela Fox. Todas elas estudam como Steve Ballmer fez a Microsoft perder a onda da computação móvel rindo do iPhone. Como você mata uma empresa dessa? O império romano não foi construído nem derrotado em um dia. Trata-se de um processo que, ao que tudo indica, ainda está longe de começar. Enquanto essa crise interna não começar, não tem espaço para próximos, só para atuais.

Foto do topo: Junior Klaus/Pexels.

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